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WIP Limits : Comment voyager en toute sécurité dans l'inconnu (Partie 1 de 3)

Publié sur Par Stephen Franklin

Cela semble contre-intuitif, mais limiter votre travail en cours (WIP) améliore en fait votre flux - et la productivité de votre équipe. Dans cette série en trois parties, Stephen Franklin, DSI de Planview AgilePlace, s'appuie sur son expérience pour expliquer les obstacles courants que vous rencontrerez lorsque vous fixerez des limites d'encours, et des conseils pour les surmonter. 

Les délais non respectés, les changements constants de tâches et les transferts inefficaces ne sont que quelques-unes des conséquences d'un excès de travail en cours (TEC). Tout au long de ma carrière dans le domaine de l'informatique, j'ai été le témoin direct des effets néfastes de jongler avec trop de balles à la fois, que ce soit au niveau personnel, de l'équipe ou de l'organisation. J'ai vu des raz-de-marée de WIP submerger complètement des organisations entières. J'ai également vu à quel point elle peut être efficace lorsque des équipes et des organisations appliquent des limites d'encours et deviennent hyperproductives en concentrant leur attention au laser uniquement sur le travail qui compte le plus.

Introduire des limites de WIP n'est pas facile et peut ressembler à un voyage dans l'inconnu. Vous devez être préparé à ce qui vous attend, résister à la tentation de faire demi-tour et rester concentré sur l'atteinte de votre destination. La persévérance permet d'obtenir des améliorations significatives. Cette série de blogs en trois parties vous servira de guide.

Qu'est-ce que le WIP d'ailleurs ?

Avant de discuter des limites du WIP, revenons un instant en arrière et définissons le WIP. Selon la définition de l'industrie manufacturière, les "travaux en cours" désignent tous les matériaux et les produits partiellement finis qui se trouvent à divers stades du processus ; ils excluent donc les matières premières au début du cycle du produit et les produits finis à la fin.

Dans le travail de connaissance, cela se traduit généralement par une demande de valeur qui a été lancée mais qui n'apporte pas encore de valeur au client. Essentiellement, il s'agit d'un investissement dont le rendement est nul et dont la valeur se déprécie au fil du temps.

Quelle que soit la définition, le fait d'avoir de grandes quantités de travail en cours de traitement est préjudiciable à tout système qui fournit de la valeur au client. Dans le secteur de la fabrication, Kanban a pour but d'optimiser le flux de travail dans le système, d'accélérer la livraison de la valeur dans les mains du client et d'éviter la création inutile de stocks d'encours. Dans le travail de la connaissance, les mêmes principes s'appliquent : livraison rapide de la valeur au client et réduction de la quantité de travail inachevé en cours, qui peut encombrer le système et créer des goulots d'étranglement et des entraves au flux.

Pourquoi les limites d'encours sont-elles importantes ?

La limitation des encours et l'application des limites d'encours exigent que nous comprenions les effets de nos actions sur le système dans son ensemble.  La quantité de travail en cours doit s'aligner sur la capacité globale du système pour garantir un flux fluide et constant.

Nous devons réfléchir dès le départ à l'impact du lancement d'un nouveau travail sur les processus en aval, afin de ne pas provoquer par inadvertance des goulots d'étranglement qui ralentiraient le système.

Comme notre objectif premier est de fournir de la valeur au client, cela peut avoir pour conséquence que n'introduise pas de nouveau travail dans le système, ce qui peut conduire à ce que - gasp - les membres de l'équipe ne soient pas à 100% de leur capacité. C'est là que ça commence à devenir difficile. Ce n'est tout simplement pas dans notre ADN de penser de cette façon. Du temps libre ? ! En tant qu'êtres humains, nous sommes conditionnés à assimiler l'utilisation personnelle à la productivité.

Pourquoi les limites d'encours sont-elles si difficiles pour nous ?

Nous sommes fondamentalement programmés pour agir dans notre propre intérêt. Jusqu'à la révolution industrielle, les humains travaillaient dans des systèmes moins interdépendants et moins complexes, où la productivité individuelle était plus étroitement liée à la réussite. La complexité des systèmes d'aujourd'hui nous a mis en porte-à-faux avec notre nature. Pour la plupart d'entre nous, nos systèmes éducatifs n'ont pas fait grand-chose pour nous aider non plus ; dès notre plus jeune âge, nous avons été évalués en fonction de nos résultats individuels. Les pressions sociales contribuent également à notre désir de récompenser les personnes les plus actives et qui travaillent le plus dur.

Ce n'est que la partie émergée de l'iceberg pour comprendre pourquoi limiter le WIP nous met en conflit avec nous-mêmes. Lorsque l'on introduit des limites d'encours au niveau de l'équipe et de l'organisation, cela devient exponentiellement plus difficile. À ces niveaux, nous avons également affaire aux complications supplémentaires des interactions humaines et de la dynamique interpersonnelle. Pour les organisations qui ne comprennent pas, n'adoptent pas et ne promeuvent pas la pensée systémique, disons simplement que les choses peuvent devenir désordonnées.

Y a-t-il quelque chose que nous puissions faire pour faciliter les limites d'encours ?

Oui. Il n'est pas surprenant que la plupart des gens résistent initialement à l'idée de limiter les WIP. Cela nécessite un changement de mentalité qui va à l'encontre de la nature humaine et reconditionne les gens loin du "biais d'efficacité localisée".

Cependant, nous pouvons surmonter cela ; ne perdez pas espoir. La clé du succès réside dans la compréhension du fonctionnement des systèmes. Les gens doivent apprendre à être conscients des effets de leurs actions sur le système. La connaissance, la compréhension et la pratique peuvent nous aider à modifier notre comportement.

Tout ce qui est difficile exige du temps, du dévouement, de la patience et de la persévérance. Les limites d'encours sont un voyage évolutif, et il y aura des leçons difficiles à apprendre en cours de route. Les personnes et les équipes seront forcées de sortir de leur zone de confort. Il y aura des bosses sur la route, et parfois, vous régresserez. Mais pour les individus, les équipes et les organisations qui commencent à voir le pouvoir de limiter le WIP et la valeur de la concentration et de la clarté qu'il apporte, la transformation sera étonnante.

Dans mon prochain billet, j'aborderai certains des obstacles courants et quotidiens que nous rencontrons dans notre quête pour limiter le travail en cours. J'examinerai comment les premières étapes du modèle de maturité Kanban fournissent un cadre utile pour réduire le WIP. Je vais également explorer certaines des leçons que j'ai apprises en cours de route et fournir quelques conseils pratiques pour vous aider à rester sur la bonne voie en ce qui concerne les limites d'encours.

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Écrit par Stephen Franklin

Stephen Franklin est directeur informatique et cofondateur de LeanKit. Avant LeanKit, il a dirigé des équipes de développement en pratiquant Lean et Kanban en tant qu'architecte de domaine chez Healthtrust Purchasing Group et architecte logiciel en chef chez eDoc4u. Suivez Stephen sur Twitter @leankitstephen.