Laut einer Studie von Innosight wird die durchschnittliche Lebensdauer eines S&P 500 Unternehmens bis zum Jahr 2027 voraussichtlich nur 12 Jahre betragen, also genau die Hälfte dessen, was noch vor einigen Jahren der Fall war (24 Jahre in 2016). Diese schrumpfende Lebensdauer wird durch eine Reihe von Faktoren verursacht - eine Rekordaktivität von Private Equity, ein robuster M&A-Markt und das Wachstum von "Einhorn"-Startups mit Milliardenbewertungen, um nur einige zu nennen. Auch die rasante technologische Entwicklung und wirtschaftliche Schocks, angeführt von geopolitischen Kräften, spielen eine Rolle, die sich weitgehend der Kontrolle der Unternehmensführung entziehen.
Doch häufig sind es nicht externe Faktoren, sondern das Versäumnis, diese zu erkennen oder intern darauf zu reagieren, die zum Niedergang des modernen Unternehmens beitragen. Die Unternehmenslandschaft ist übersät mit abschreckenden Geschichten von einst unantastbaren Unternehmen, die plötzlich und schnell scheiterten: Blockbuster, Kodak und Yahoo, um nur einige zu nennen. Was ist schief gelaufen? Ein Mangel an Innovation, sicherlich. Aber vielleicht noch wichtiger war die mangelnde Bereitschaft, die internen Prozesse so weit zu entwickeln, dass sie sich auf die Markteinführungszeit und die Kunden- oder Marktanforderungen auswirken.
Blockbuster hat Netflix nicht kommen sehen. Als das Unternehmen begann, mit Streaming-Diensten zu experimentieren, war es bereits zu spät. In 2012, als Kodak in Konkurs ging, war das Unternehmen noch auf den Fotodruck konzentriert. Nur wenige Monate zuvor hatte Facebook Instagram für $1 Milliarde gekauft - ein klares Zeichen dafür, dass sich der Markt für den Austausch von Fotos ins Internet verlagert.
Bei der derzeitigen Geschwindigkeit wird fast die Hälfte der S&P 500 Unternehmen im nächsten Jahrzehnt ersetzt werden. Niemand ist vor den Kräften der Störung sicher. Der Einzelhandel ist bereits stark betroffen, ein Trend, der sich voraussichtlich fortsetzen wird. Aber auch in den Bereichen Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Energie, Reisen und Immobilien gibt es starke Anzeichen für Störungen.
Warum zögern so viele Unternehmen angesichts der dringenden Notwendigkeit von Veränderungen? Die Gründe, die wir in diesem Beitrag erläutern, sind unterschiedlich, aber jeder von ihnen spricht dafür, dass sich die Arbeitsweise von Unternehmen im Kern ändern muss. Die duale Transformation - ein Ansatz, um das Kerngeschäft widerstandsfähiger zu machen und gleichzeitig eine Strategie zu verfolgen, um das Wachstum von morgen voranzutreiben - ist eine Aufgabe, für die Lean und Agile wie geschaffen ist. Mehr darüber erfahren Sie in unserem eBook, 5 Lean-Agile Culture Shifts to Achieve and Sustain Organizational Agility. In diesem Beitrag erörtern wir die Trends, die die schrumpfende Lebensdauer des S&P 500 bestimmen, um Ihnen zu helfen, weiterzukommen.
Die Zuversichtsblase
Während viele der Neuzugänge auf&P bessere, intelligentere Versionen der Unternehmen sind, die sie ersetzt haben - wie Facebook, das Yahoo! ersetzt - schaffen andere ihre eigenen Kategorien. Diese Unternehmen schaffen völlig neue Produkte und Geschäftsmodelle und/oder bedienen völlig neue Kunden: Airbnb ist ein großartiges Beispiel dafür, mit fast 100 Millionen gebuchten Zimmernächten pro Jahr. Es ist schwer zu sagen, welche Branche Airbnb genau stört, aber es ist offensichtlich, dass die neue Art von Kunden, die Airbnb gefunden hat (Hausbesitzer, die ihre Räume kurzfristig vermieten wollen), bereits da war und auf ein Unternehmen gewartet hat, das ihre Bedürfnisse erfüllt.
Während 80% der Führungskräfte in Unternehmen der Meinung sind, dass ihr Unternehmen sein Kernangebot oder Geschäftsmodell als Reaktion auf die sich schnell verändernden Märkte umgestalten muss, sind die Gründe dafür aufschlussreich: 55% der befragten Führungskräfte gaben an, dass ihre größte Konkurrenz in den nächsten 5 Jahren aus der eigenen Branche kommen wird. Das bedeutet, dass mehr als die Hälfte der Führungskräfte die Gefahr einer echten Störung durch externe/neue Akteure zu unterschätzen scheint.
Die Studie des Unternehmens weist auch darauf hin, dass die Führungskräfte die Bedrohung, die digitale Technologien und künstliche Intelligenz für ihr Unternehmen darstellen, herunterspielen.
Innosight bezeichnet diesen blinden Fleck als "Vertrauensblase", d.h. übermäßiges Vertrauen in die Bereitschaft des Unternehmens, sich auf Veränderungen einzustellen, gepaart mit einem Mangel an Investitionen in die Aktivitäten, die das Unternehmen auf Störungen vorbereiten würden.
Zögern von oben
Auf die Frage, welche Faktoren die größte Bedrohung für ihre Transformation darstellen, werden zwei Faktoren als die größten Bedrohungen angesehen:
- Die richtigen Talente finden und binden
- Alltägliche Entscheidungen in verschiedenen Funktionen untergraben die erklärte Strategie
76% der Führungskräfte geben an, dass die Suche nach den richtigen Talenten und deren Bindung an das Unternehmen ein mittleres bis großes Hindernis darstellt, während 69% auf eine "Schattenstrategie" hinweisen, bei der tagtägliche Entscheidungen die erklärte Strategie untergraben. Letztlich sind diese beiden Faktoren eng miteinander verbunden: Um langfristige strategische Ziele umsetzen zu können, müssen Führungskräfte in der Lage sein, die Bemühungen der einzelnen Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auf diese Strategien auszurichten. Sie müssen sich auf die richtigen Leute verlassen können, um sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft im Blick zu behalten.
Und Veränderungen sind natürlich nicht einfach. Die Art der Führung, die für eine duale Transformation (oder sozusagen eine Lean-Agile Transformation) erforderlich ist, unterscheidet sich häufig von der, die in den letzten 100 Jahren in Unternehmen gelehrt wurde.
Notably, over 50 % of executives cited a “lack of governance system adapted to core, adjacencies, and new growth” as a major or moderate obstacle. It seems as though reluctance from the top to adapt to transformation, might actually be a symptom of a more systemic need for transformation from the inside out.
Nicht genug Fokus auf verändertes Verbraucherverhalten
Das obige Beispiel von Kodak ist eine perfekte Fallstudie dafür, was passiert, wenn Unternehmen Veränderungen im Verbraucherverhalten nicht erkennen und sich nicht darauf einstellen. Es ist sehr gefährlich anzunehmen, dass sich das Verhalten der Menschen von heute nicht ändern wird - und das auch noch schnell. "Die Leute werden immer nach (fügen Sie hier Ihr Kerngeschäft ein) wollen", ist eine Annahme, die sich kein Unternehmen leisten kann.
Glücklicherweise scheinen die meisten Unternehmen die sich ändernden Kundenbedürfnisse als Bedrohung für ihr Geschäft zu erkennen (68% der Führungskräfte stimmten zu, dass diese Veränderungen 'sehr' oder 'etwas' bedrohlich sind). Auch wenn es unmöglich ist, Kundenwünsche nach dem Motto "Wer fragt, bekommt" zu erfüllen, ist es doch unerlässlich, dass Unternehmen systematisch den Finger am Puls der Wünsche ihrer Kunden haben, sowohl heute als auch in Zukunft.
Die Lean-Agile-Umstellung kann Unternehmen dabei helfen, am Puls der Zeit zu bleiben und gleichzeitig ein genaueres Bild davon zu erhalten, was Kunden jetzt brauchen.
Versäumnis, die doppelte Transformation anzunehmen
Das Bürobedarfsgeschäft Staples ist ein noch aktuelleres Beispiel dafür, was passiert, wenn Unternehmen es versäumen, sich auf die Zukunft vorzubereiten, indem sie den dualen Wandel in Angriff nehmen. Seit den späten 1990er Jahren hat Staples Ressourcen in die Entwicklung des Online-Verkaufs und der Online-Lieferung gesteckt, und das zu Recht: In 2016 machte der Online-Verkauf über 60% des Umsatzes von $18.2 Milliarden aus. Doch während der Büroartikelriese seine E-Commerce-Fähigkeiten ausbaute, versäumte er es, sein Kerngeschäftsmodell weiterzuentwickeln. Seit 2011 hat das Unternehmen in zunehmendem Maße Filialen geschlossen, und angesichts des sinkenden Aktienkurses stimmte es in 2017 einem Private-Equity-Deal zu und ließ sich damit von der Börse nehmen.
As Staples and countless other retailers have shown, simply trying to replace store revenue with online sales is not enough to circumvent disruption. A better example to look towards is Amazon, which has developed from an online book store, to a one-stop shop for nearly anything, while also developing its Amazon Web Services into a $10 billion behemoth.
Um zu überleben, müssen Unternehmen neue Wachstumsmöglichkeiten außerhalb des Kerngeschäfts entdecken und gleichzeitig Stabilität und Nachhaltigkeit durch die Konzentration auf die Bedürfnisse der Kunden fördern.
Umarmung der Transformation
Um zu erfahren, wie Sie die Transformation in Ihrem Unternehmen umsetzen und die häufigsten Herausforderungen überwinden können, lesen Sie das "5 Lean-Agile Culture Shifts to Achieve and Sustain Organizational Agility" eBook.
