Bei Planview AgilePlace haben wir einen sehr gründlichen Prozess für die Qualitätssicherung, aber manchmal können Probleme mit unvorhergesehenen oder unkontrollierbaren Umständen (wie DNS-Provider, Hosting-Dienste usw.) zu einem kritischen Problem in unserer Software führen, das erhebliche Auswirkungen auf unsere Benutzer haben kann. Aus diesem Grund halten wir die Linie an, wenn kritische Probleme auftreten - um das Problem zu stoppen, zu bewerten und zu lösen und zu lernen, wie wir es verhindern können, dass es erneut auftritt.
Wir nehmen diese Art von Fragen sehr ernst, denn die unermüdliche Konzentration auf die Schaffung von Kundennutzen steht im Mittelpunkt unseres Handelns. Lesen Sie, wie wir Lean-Konzepte auf organisatorischer Ebene einsetzen, um potenzielle Probleme direkt anzugehen, sie schnell zu lösen und sie als Chance zu nutzen, unser Produkt - und unsere Mitarbeiter - zu stärken.
Potenzielle Probleme direkt anpacken
Ziehen Sie an der Andon-Schnur
Ein bekannter Qualitätskontrollmechanismus von Toyota ist die Andon-Schnur. Mit der Kordel können Sie andere auf Probleme in der Produktion aufmerksam machen; jeder hat die Befugnis, die Kordel zu ziehen. Wenn Sie die Schnur ziehen, wird die Produktion sofort gestoppt und ein Signal gesendet, das andere darauf aufmerksam macht, dass ein kritisches Problem vorliegt, auf das sofort reagiert werden muss.
In der schlanken Produktion würde dann ein Vorgesetzter dem Mitarbeiter helfen, das Problem zu überprüfen und die nächsten Schritte festzulegen. Bei Planview AgilePlace arbeiten Teams und Führungskräfte gemeinsam daran, das Problem zu lösen und zu lernen, wie man es in Zukunft vermeiden kann, dass es erneut auftritt.
Das Ziehen der Andon-Schnur wird in Lean-Umgebungen gefördert, weil es verhindert, dass Fehler zum Kunden gelangen, und eine Gelegenheit schafft, das System zu verbessern, um zukünftige Fehler zu vermeiden.
Aus diesem Grund setzen wir bei Planview AgilePlace einen virtuellen Andon Cord ein. Jeder im Unternehmen, der ein mögliches Problem in unserem Produkt findet, kann unsere virtuelle Andon-Schnur ziehen. Die meisten davon stammen zwar aus der Produktentwicklung, aber alle unsere Abteilungen verwenden unser eigenes Produkt, um ihre Arbeit zu verwalten, so dass auch sie die Möglichkeit haben, auf mögliche Probleme aufmerksam zu machen.
Wenn dies geschieht, sorgen wir dafür, dass das gesamte Unternehmen über die Situation informiert wird. Benachrichtigungen werden über Slack und per E-Mail an alle Mitarbeiter gesendet. Wir achten darauf, dass diese Meldungen nur bekannte Informationen enthalten, um sicherzustellen, dass wir das wahre Problem richtig identifizieren und eine angemessene, nachhaltige Lösung finden.
Schwärmen Sie um das Thema (Obeya)
Sobald die erste Mitteilung an das gesamte Unternehmen geht, erleben wir etwas Erstaunliches: Mitarbeiter aus verschiedenen Teams und Abteilungen bieten ihre Hilfe an. Es ist durchaus üblich, dass z.B. ein Produktmanager aus einem nicht betroffenen Produktsegment sagt: "Ich stehe zur Verfügung, um beim Testen zu helfen, wenn Sie mich brauchen."
Die Teamleiter und Produktmanager versammeln sich in der Regel in einem Raum (für diejenigen, die vor Ort sind) und beginnen eine Bildschirmfreigabe-Sitzung mit ihren Kollegen aus der Ferne. Dies ist das, was wir üblicherweise als "Kriegsraum"-Szenario bezeichnen; in der schlanken Produktion wird es als obeya bezeichnet. Jeder, der wichtige Entscheidungen treffen muss, um das Problem zu beheben, ist sofort verfügbar.
Wir tun dies, um die Kommunikation und Entscheidungsfindung zu beschleunigen, was für eine schnelle Lösung des Problems entscheidend ist. Die Personen, die das Problem beheben, müssen nicht auf eine Genehmigung oder weitere Informationen warten, bevor sie handeln, da alle Personen, mit denen sie kommunizieren müssen, sofort verfügbar sind. Es stellt auch sicher, dass alle Beteiligten in Bezug auf das vorliegende Problem, die zugrundeliegende Ursache, die gewählte Lösung und alle festgelegten Erfolgskriterien auf derselben Seite stehen.
Go to the Gemba
Eine leichte Abwandlung des Konzepts des "Kriegsraums" besteht darin, dass wir nicht alle Teammitglieder aus ihren verschiedenen Räumen in einen großen Konferenzraum holen. Normalerweise versammeln sie sich in dem Zimmer des betroffenen Teams und richten sich dort ein. Dies spiegelt den Geist des Lean-Konzepts gemba wider, was wörtlich übersetzt "der wahre Ort" bedeutet.
Das ist die Idee, dass Sie, wenn Sie ein Problem angehen wollen, dorthin gehen, wo das Problem existiert. In einem Produktionsszenario würde dies normalerweise die Werkshalle bedeuten, aber in einem SaaS-Unternehmen ist damit der Teamraum gemeint, in dem die Arbeit erledigt wird. Es ist wichtig zu wissen, dass unsere Führungskräfte immer im "Kriegsraum" anwesend sind, da sie dort die Situation am besten einschätzen und die besten Ratschläge geben können. Erfahren Sie mehr über die Rolle von Lean Leadership hier.
Machen Sie die Arbeit sichtbar
Wenn das Team bereit ist, sich mit dem Problem zu befassen, wird es sofort eine Karte an unsere Kanban-Tafel für die Produktentwicklungs-Roadmap hängen. Dieses Board hat eine spezielle Spur ganz oben für diese Art von Themen. Wir bemühen uns, das Problem und die daraus resultierende Arbeit für das gesamte Unternehmen so sichtbar wie möglich zu machen, damit jeder versteht, was schief gelaufen ist und wie es in Zukunft verhindert werden kann. Außerdem können Mitarbeiter mit Kundenkontakt relevante Informationen so schnell und präzise wie möglich weitergeben.
Begrenzen Sie die Auswirkungen auf den Fluss
Andere WIP begrenzen
Die Karte wird mit den Teams versehen, die von dem Problem betroffen sind, und alle anderen Karten für diese Teams werden blockiert, um zu zeigen, dass diese Karte für alle die höchste und einzige Priorität hat, bis das Problem gelöst ist. Durch die Sperrung anderer Karten wird auch für andere Teams deutlich, welche Arbeit von dem Problem betroffen ist.
Diese Lane gilt als Expedite-Lane, d.h. das Team sollte die Karten auf dieser Lane bearbeiten, bevor es eine andere Arbeit aufnimmt oder beginnt, um die Karte so schnell wie möglich durch das Spielfeld zu bewegen. Wir haben auch ein WIP-Limit (Arbeit in Arbeit) von 1 für die Expedite-Lane festgelegt, damit sich das Team auf die Lösung des Problems konzentriert, bevor es etwas anderes in Angriff nimmt. Dadurch wird ein Kontextwechsel verhindert und sichergestellt, dass jedes Problem, das unsere Kunden betrifft, so schnell wie möglich gelöst wird.
Stoppen Sie die Linie (Jidoka)
Der nächste Schritt ist für jede Organisation der schwierigste: das Anhalten der Linie. In der Lean-Sprache wird dieses Konzept jidoka genannt. Es folgt der Theorie, dass Sie, um die beste Qualität für Ihr Produkt und die beste Möglichkeit zur kontinuierlichen Verbesserung zu haben, die gesamte Produktion stoppen müssen, wenn ein Problem auftritt, und das Problem beheben, bevor Sie die Arbeit wieder aufnehmen.
Die Linie zu stoppen mag für viele verrückt klingen, da von keinem Teil der Organisation ein Wert geschaffen werden kann, wenn alle Aktivitäten eingestellt werden - aber diese Art zu denken ist kurzsichtig. Wenn Sie Probleme nicht lösen, sobald sie auftreten, führt dies nur zu einem unüberwindbaren Haufen technischer Schulden, der Ihr Unternehmen daran hindert, voranzukommen.
Die einzige Möglichkeit, Probleme in einem Umfeld der kontinuierlichen Verbesserung zu lösen, besteht darin, jedes Problem als Chance zur Verbesserung und als Sprungbrett für nachhaltiges Wachstum zu sehen.
Die Idee in der Praxis
Dies ist von entscheidender Bedeutung für die Qualität, da die Arbeit anderer Teams nicht nur direkt die Bemühungen zur Behebung des Problems beeinträchtigen kann, sondern auch nachgelagerte Arbeit für die Mitarbeiter des Teams, das das Problem behebt, verursachen kann. Nehmen wir zum Beispiel an, Team A arbeitet an der Lösung eines kritischen Problems. In der Zwischenzeit implementiert Team B Änderungen, die eine Überprüfung oder eine andere Art der Beteiligung von Mitgliedern des Teams A erfordern.
Hoffentlich konzentriert sich Team A ganz auf die Behebung des kritischen Problems. Wenn Team B die Arbeit weiterführt, besteht die Gefahr, dass es noch mehr Arbeit für Team A schafft, sobald das Problem gelöst ist. Team A ist nicht auf dem neuesten Stand der getroffenen Entscheidungen, so dass es Zeit braucht, um sich einzuarbeiten, und möglicherweise einige der Informationen verpasst, die es für die ordnungsgemäße Durchführung der Arbeiten benötigt, was den Erfolg der Implementierung beeinträchtigen könnte.
Stellen Sie sich nun vor, dass dies mit einigen anderen Teams passiert, während die Linie angehalten wird. Sie können in eine Situation geraten, in der sich die Arbeit staut und auf die Teammitglieder wartet, die sich mit dem Problem befassen. Je länger diese Arbeit ruht, desto größer ist die Gefahr, dass sie veraltet und bei der Umsetzung mit eigenen Problemen behaftet ist.
Es ist das Risiko dieser nachgelagerten Probleme, das es rechtfertigt, all diese anderen Arbeiten während eines "Stop the line"-Problems zu stoppen. Die Behebung von Problemen zu einem späteren Zeitpunkt, nach einem Prozess, ist fast immer teurer. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass die Kosten für das Anhalten der Linie und die Unterauslastung oft die Kosten für den Produktivitätsverlust während des Anhaltens der Linie aufwiegen können.
Das bedeutet nicht, dass jemand, der nicht an dem Thema arbeitet, einfach untätig bleibt. Dies ist eine Gelegenheit für sie, an Projekten zur kontinuierlichen Verbesserung zu arbeiten, solange diese Projekte keine negativen Auswirkungen auf diejenigen haben, die an diesem Thema arbeiten. Diese untätigen Teammitglieder können sich mit Automatisierung, Tests, professioneller Entwicklung usw. befassen. Wir bitten unsere Teams, diese Art von Projekten in einem Rückstand zu halten, damit sie sie leicht wieder aufgreifen können, wenn es zu einem Stillstand der Linie kommt. Ein wichtiger Aspekt dieser Art von Arbeit ist, dass sie leicht unterbrochen werden kann, sobald die Linie wieder beginnt.
Kontinuierliche Verbesserung praktizieren
Sobald das Problem gelöst ist, sorgen wir dafür, dass die Lösung an das gesamte Unternehmen weitergegeben wird. Wir fangen aber noch nicht sofort wieder mit der Linie an. Die Behebung des unmittelbaren Problems ist nur der erste Teil. Im Bestreben nach kontinuierlicher Verbesserung, oder Kaizen in der Lean-Terminologie, halten die beteiligten Teams eine Retrospektive ab, um das Problem und die Effektivität unseres Lösungsprozesses zu überprüfen.
Während dieser Retrospektive bemühen sich die Teammitglieder, die Grundursache des Problems mithilfe von Techniken wie 5 Whys. Dann diskutieren sie mögliche Verbesserungen an unserem Produktentwicklungsprozess, um solche Probleme in Zukunft zu vermeiden. Es ist sehr wichtig, dass das Team umsetzbare Punkte mit nach Hause nimmt, die sofort implementiert werden können, zusammen mit einer Vorstellung davon, wie der Erfolg aussehen wird - und einem Zeitplan, wann wir anfangen könnten, diese Vorteile zu sehen. Die Ergebnisse der Retrospektive werden aufgezeichnet und mit den zuständigen Teams und Organisationen besprochen.
Metriken klug einsetzen
Jeder Stop-the-Line-Vorfall wird überwacht und verschiedene Daten werden während des Lösungsprozesses gesammelt. Wir verwenden diese Daten dann, um zu verstehen, wie gut wir mit solchen Vorfällen umgehen. Wie oft treten sie auf? Wie lange dauert es, bis wir sie lösen? Wie oft bleiben wir bei der Lösung des Problems stecken? In welchen Bereichen der Anwendung gibt es die meisten Probleme?
Diese Kennzahlen werden regelmäßig von der Leitung der Produktentwicklung überprüft, um festzustellen, ob es auf höheren Ebenen unseres Prozesses Möglichkeiten zur Verbesserung gibt. Es ist unerlässlich, dass wir diese Kennzahlen mit Bedacht einsetzen, denn das Letzte, was wir wollen, ist, dass unsere Mitarbeiter davon abgehalten werden, die Linie zu unterbrechen, wenn es nötig ist (mehr über den sinnvollen Einsatz von Kennzahlen erfahren Sie hier ). Dies könnte der Fall sein, wenn die Geschäftsleitung schlecht auf die Kennzahlen zur Häufigkeit oder Dauer von Zwischenfällen beim Anhalten der Linie reagieren würde.
Metriken über diese seltenen, aber bedeutsamen Vorfälle sollten als Gelegenheit zur Verbesserung betrachtet werden. Wir möchten alle Mitarbeiter dazu ermutigen, die Andon-Schnur zu ziehen und möglicherweise die Linie zu stoppen, wenn sie größere Probleme an unserem Produkt feststellen, denn so praktizieren wir kontinuierliche Verbesserung. Es liegt in der Verantwortung eines jeden, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter sicher fühlen.
Die Grundwerte von AgilePlace
Die Kernwerte von AgilePlace sind kontinuierliche Verbesserung, Respekt vor den Menschen und ein unerbittlicher Fokus auf die Bereitstellung von Kundennutzen. Das Anhalten der Linie, um auftretende Probleme zu lösen, ist ein hervorragendes Beispiel für die Umsetzung dieser Werte.
Wir respektieren unsere Kunden, indem wir uns sofort um jedes Problem kümmern, das sie daran hindern könnte, unser Produkt zu nutzen. Aus Respekt vor unseren Kollegen stoppen wir bei einem Stop-the-Line-Problem alle Aktivitäten, die die Arbeitsbelastung der betroffenen Mitarbeiter erhöhen würden. Wir erlauben ihnen, alles, was sie gerade tun, zurückzustellen, damit sie sich ganz auf die Lösung des kritischen Problems konzentrieren können.
Wir arbeiten auch daran, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jeder wohlfühlt, wenn er ein Problem auf diese kritische Ebene eskaliert. Das ist natürlich eine Herausforderung - denn niemand möchte der Whistleblower sein. Aber es ist entscheidend, wenn wir hoffen, auf einem gesunden, nachhaltigen Wachstumspfad zu bleiben.
Wir halten die Linie an, damit wir die kontinuierliche Verbesserung auf organisatorischer Ebene praktizieren können. Mit der Lösung jedes einzelnen Stop-the-Line-Problems werden wir schlauer, unser Produkt wird besser, und wir sind besser in der Lage, Probleme von vornherein zu vermeiden.
All diese Bemühungen sind in unserem Engagement für den Kundennutzen verwurzelt, der jede unserer Entscheidungen bestimmt.
Leseempfehlungen
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie die Lean-Prinzipien die Qualität, die Produktivität und die Gesundheit Ihres Unternehmens verbessern, lesen Sie diese Ressourcen:
- Der 2016 Lean Business Report [ebook]
- Kontinuierliche Verbesserung bei Lean [blog]
- Lean-Führung, -Kultur und -Tools [Webinar]
