Die überhitzte Wirtschaft der späten 1990er Jahre war von einem Gerangel um Ressourcen und Marktanteile geprägt. Alteingesessene Unternehmen wie IBM wurden sich der Tatsache bewusst, dass sie sich nicht auf ihre Größe und ihren guten Ruf verlassen konnten - auch sie mussten den Wandel meistern und ihre Forschungs- und Entwicklungsfähigkeiten verbessern.
IBMs Mantra "A new shade of blue" (Ein neuer Blauton) signalisierte die beabsichtigte Transformation zu einem agileren Unternehmen. Um diesen Wandel voranzutreiben, musste IBM die Fähigkeiten, Kernkompetenzen und den Schulungsbedarf in mehr als einem Dutzend Forschungs- und Entwicklungszentren bewerten. Meine Aufgabe war es, diese weltweite Initiative zu planen und ihre Genehmigung zu erhalten. Dann koordiniere ich meine Aktivitäten mit den anderen Labors und kümmere mich direkt um die Erhebung und Analyse der Fähigkeiten von 450 Fachleuten in Austin, Texas.
Der Auftrag schien einfach zu sein. Ich habe einen Prototyp für die Umfrage, die Datenerfassung und die Berichte entworfen. In Zusammenarbeit mit anderen designierten Managern haben wir uns auf eine gemeinsame Reihe von Kompetenzkategorien geeinigt und einheitliche Definitionen für die 5 Kompetenzstufen festgelegt. Wir erkannten, dass die Daten und der daraus resultierende Wert der Qualifikationserhebung schnell veralten würden. Deshalb haben wir ein Online-Tool entwickelt, das die Aktualisierung von Profilen, das Hinzufügen neuer Qualifikationen und das Ausscheiden von Qualifikationen, die nicht mehr geschätzt werden, unterstützen würde. Wir haben die ausgefüllten Online-Umfragetools eingerichtet und getestet. Alles war in Ordnung... zumindest dachten wir das.
Bei unserer ersten Einführung des Umfragetools bei den Managern der ersten Ebene zeigte sich sofort ein Versehen: während die Mitglieder des Planungsteams die Umfrage als Mittel zur besseren Nutzung der Fähigkeiten unserer Fachleute und zum Anbieten relevanter Schulungen begrüßten, war die #1 Befürchtung der Teilnehmer an der Umfrage, dass die Informationen dazu verwendet werden würden, ihre Arbeitsplätze abzubauen. Mit einer solchen Sorge werden mangelnde Kooperation und das Spielen des Systems wahrscheinlicher. Eine Kompetenzerhebung unter diesen Umständen wäre nutzlos. Es folgten eine Reihe von Gesprächen mit den Managern, um ein System zur Bewertung von Fähigkeiten zu entwickeln, das den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht wird. Dazu gehörte auch eine dokumentierte Vereinbarung, dass aggregierte Daten für die organisatorische Planung verwendet werden und der Zugang zu individuellen Kompetenzprofilen eingeschränkt wird.
Gelernte Lektionen
Die folgenden Lektionen gelten für Kompetenzbewertungen, Leistungsbeurteilungen und andere Bereiche, in denen gesammelte Daten das Potenzial haben, die Vergütung und die Arbeitsplatzsicherheit zu beeinflussen.
- Setzen Sie klare ZieleEin genaues Kompetenzprofil ist ein Vorteil bei der Kapazitätsplanung, der Entwicklung der Fähigkeiten einer Organisation und der Zuordnung von Mitarbeitern zu geeigneten Aufgaben. Klare Zielvorgaben legen den Detaillierungsgrad und den Aufwand fest, der für die Bewertung erforderlich ist. Wenn Ziele und Kommunikation unklar sind, wird es Ihnen schwer fallen, die Unterstützung anderer zu gewinnen, Sie werden mehr Aufwand betreiben und den Wert dem Zufall überlassen. Solche Richtlinien können Jahre der Erfahrung, Verantwortungsebenen, abgeschlossene Kurse und Zertifizierungen beinhalten, die einem bestimmten Qualifikationsniveau entsprechen.
- Sprechen Sie Bedenken an und motivieren Sie zur TeilnahmeKompetenzbewertungen werden am besten in Zeiten des Wachstums initiiert, wenn die Teilnahme mit ausgewählten Aufgaben und professioneller Entwicklung belohnt werden kann. Eine Beurteilung der Fähigkeiten zu einem anderen Zeitpunkt zu beginnen, ist problematischer. Das offene Ansprechen von Bedenken schafft die Möglichkeit für alle Parteien, auch in schwierigen Zeiten zu einer gemeinsamen Basis zu kommen.
- Setzen Sie niemals das Vertrauen aufs SpielVertrauen ist ein Gut, das, wenn es einmal verloren ist, nur schwer wiedergewonnen werden kann. Die Verwendung von Kompetenzprofilen zu einem anderen als dem für beide Seiten vorteilhaften Zweck untergräbt künftige Beurteilungen und Arbeitsleistungen. Ebenso müssen Sie überlegen, wie Sie mit Mitarbeitern umgehen, die das System absichtlich manipulieren.
- Kein Ersatz für direkte KommunikationKompetenzbewertungen sind nur ein Planungsinstrument. Für das Ressourcenmanagement ist nichts so wichtig wie eine gute Kommunikation, Mentoring, Teambildung und Führung.
Letztes Jahr hat LinkedIn "Tags" für Fähigkeiten und Vermerke als Suchhilfe eingeführt, um Arbeitgeber und Arbeitssuchende zusammenzubringen. Im Nachhinein betrachtet, würde dieser Ansatz, bei dem die Mitarbeiter freiwillig ihre Fähigkeiten auf einer einzigen Ebene angeben, einen Großteil des Wertes für die Planung von Aufträgen liefern, ohne Bedenken hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit zu wecken. Die Identifizierung von Fähigkeiten ist schneller zu bewerkstelligen und einfacher zu pflegen als eine mehrstufige Kompetenzbewertung - ein guter Anfang für die meisten Enterprise Resource Management-Initiativen.
Wie führen Sie in Ihrem Unternehmen Kompetenzbewertungen durch? Teilen Sie uns Ihre bewährten Verfahren und Erfahrungen mit, indem Sie unten einen Kommentar hinterlassen.
