L'économie surchauffée de la fin des années 1990 a été ponctuée par une course aux ressources et aux parts de marché. Des entreprises robustes comme IBM se rendaient compte qu'elles ne pouvaient pas se contenter de leur taille et de leur réputation : elles devaient elles aussi devenir des maîtres du changement et améliorer leurs compétences en matière de recherche et de développement.
Le mantra d'IBM, "Une nouvelle nuance de bleu", signalait leur intention de se transformer en une organisation plus agile. Pour alimenter cette transformation, IBM devait évaluer les aptitudes, les compétences de base et les besoins en formation dans plus d'une douzaine de centres de recherche et de développement. Ma mission consistait à planifier et à obtenir l'approbation de cette initiative mondiale. Puis, en coordonnant mes activités avec les autres laboratoires, je gérerais directement l'enquête et l'analyse des compétences de 450 professionnels à Austin, au Texas.
La mission semblait simple. J'ai conçu un prototype d'enquête, de saisie de données et de rapports. En collaboration avec d'autres gestionnaires désignés, nous avons convenu d'un ensemble commun de catégories de compétences et établi des définitions cohérentes pour les niveaux de compétences 5. Nous avons reconnu que les données et la valeur subséquente de l'enquête sur les compétences seraient rapidement dépassées. Nous avons donc conçu un outil en ligne qui prendrait en charge les mises à jour des profils, l'ajout de nouvelles compétences et le retrait des compétences qui ne sont plus appréciées. Nous avons mis en place et testé les outils d'enquête en ligne complétés. Tout était prêt à partir... ou du moins nous le pensions.
Notre déploiement initial de l'outil d'enquête auprès des responsables de première ligne a révélé un oubli immédiat : alors que les membres de l'équipe de planification ont accueilli l'enquête comme un moyen de mieux utiliser les compétences de nos professionnels et de proposer des formations pertinentes, la #1 crainte de ceux qui ont répondu à l'enquête était que les informations soient utilisées pour éliminer leur emploi. Avec une telle préoccupation, le manque de coopération et la manipulation du système deviennent plus probables. Une enquête sur les compétences réalisée dans ces circonstances serait inutile. S'en est suivie une série de discussions avec les managers pour créer un système d'évaluation des compétences qui répondrait aux besoins de toutes les parties. Cela comprenait un accord documenté pour utiliser les données agrégées pour la planification organisationnelle et limiter l'accès aux profils de compétences individuels.
Les leçons apprises
Les leçons suivantes s'appliquent aux évaluations de compétences, aux examens de performance et à d'autres domaines dans lesquels les données collectées ont le potentiel d'affecter la rémunération et la sécurité de l'emploi.
- Fixez des objectifs clairsUn profil précis des compétences est un atout pour la planification des capacités, le développement des capacités d'une organisation et l'adéquation des employés aux missions appropriées. Des objectifs clairs permettront d'établir le niveau de détail et d'effort nécessaire pour l'évaluation. Si les objectifs et les communications ne sont pas clairs, vous aurez du mal à obtenir le soutien des autres, vous dépenserez plus d'efforts et vous laisserez la valeur au hasard.La clarté est également importante pour fixer des lignes directrices objectives pour les niveaux de compétences. Ces directives peuvent inclure les années d'expérience, les niveaux de responsabilité, les cours suivis et les certifications correspondant à un niveau de compétence donné.
- Répondez aux préoccupations et motivez la participationLes bilans de compétences sont mieux initiés pendant les périodes de croissance, lorsque la participation peut être récompensée par des missions de choix et le développement professionnel. Initier un bilan de compétences à tout autre moment sera plus problématique. Le fait d'aborder ouvertement les préoccupations crée la possibilité pour toutes les parties de trouver un terrain d'entente, même dans les moments difficiles.
- Ne jamais compromettre la confianceLa confiance est un atout qui, une fois perdu, est difficile à regagner. L'utilisation des profils de compétences dans un but autre que mutuellement bénéfique nuira aux évaluations futures et aux performances professionnelles. De même, vous devrez envisager la manière de traiter les employés qui jouent délibérément avec le système.
- Aucun substitut aux communications directesLes bilans de compétences ne sont qu'un outil de planification. Pour la gestion des ressources, rien ne remplace une bonne communication, le mentorat, la constitution d'une équipe et le leadership.
L'année dernière, LinkedIn a introduit les "tags" de compétences et les avenants comme aide à la recherche pour mettre en relation les employeurs et les demandeurs d'emploi. Rétrospectivement, cette approche consistant à demander aux employés d'identifier volontairement les compétences à un seul niveau fournirait une grande partie de la valeur pour la planification des affectations sans déclencher des préoccupations en matière de sécurité de l'emploi. L'identification des compétences est plus rapide à réaliser et plus facile à maintenir qu'une évaluation des compétences à plusieurs niveaux - un bon début pour la plupart des initiatives de gestion des ressources de l'entreprise.
Comment procédez-vous aux évaluations des compétences dans votre organisation ? Partagez vos meilleures pratiques et les leçons apprises en laissant un commentaire ci-dessous.
