Führungskräfte effektiv von Agile zu überzeugen bedeutet mehr, als nur grünes Licht für eine Agile-Transformation zu bekommen. Diese Transformation erfordert einerseits einen Wandel der Unternehmenskultur und der Denkweise und muss zudem finanziert werden. Deswegen ist es notwendig, dass die Führungsebene diesen neuen Ansatz voll und ganz unterstützt.
Wenn Ihr Management einer Agile-Transformation zugestimmt hat, sind es aller Wahrscheinlichkeit nach die Agile-Teams, die diese Dynamik weiter vorantreiben, indem sie sich neue Arbeitsweisen erschließen und von den Vorteilen wie einer schnelleren Umsetzung, höheren Qualität und einer besseren Arbeitsmoral profitieren.
Damit ist der Erfolg jedoch leider noch nicht garantiert. Sie benötigen auch die volle Unterstützung der Vorgesetzten, denn letztendlich liegt es an der Führungsebene, einen positiven, nachhaltigen Wandel im Unternehmen herbeizuführen.
Führungskräfte sind ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Agile-Transformation.
Sie müssen sich also ihre Unterstützung sichern – aber wie? Die folgenden acht Tipps helfen Ihnen, Führungskräfte dazu zu bewegen, sich aktiv an der Agile-Transformation zu beteiligen.
Sichtweise der Führung annehmen
Führungskräfte müssen verstehen, inwiefern sie selbst von einer Agile-Transformation profitieren. Wenn Sie verstehen, welche Vorteile der Agile-Ansatz den Managern im Unternehmen bringt, können Sie diese der Führungsebene vermitteln.
Mit Agile müssen Führungskräfte sich nicht um Details kümmern.
Zum Beispiel haben Manager mehr Zeit für die eigentlichen Aufgaben ihrer Rolle – Führung und Strategie – und sie erbringen, wenn sie sich auf das konzentrieren, was am Wichtigsten ist, einen erheblichen Mehrwert für das Unternehmen. Agile ermöglicht motivierten und fähigen Teams eine Abstimmung der Arbeit auf die Strategie, eine schnelle Umsetzung und letztendlich die Förderung des Unternehmenswachstums.
Weitere Informationen: Agile-Transformation: 10 wichtige (bisher) gewonnene Erkenntnisse
Die wichtigsten Geschäftsinhaber ausmachen und schulen
Das Führen eines Value Streams erfordert ein Servant Leadership: Anleitung statt Führung und Mentoring statt Management.
Ermitteln Sie, welche Bereichsleiter bereit sind, einen Wandel der Denkweise zu fördern, und schulen Sie sie durch gezielte Coachings. Überzeugen sie die Führungskräfte von Agile, indem Sie ihnen zeigen, wie ihnen dieser Ansatz zum Erfolg verhelfen kann.
Weitere Informationen: Agile Manager's Handbook
Ein Agile-Führungsteam bilden
Überlegen Sie sich, welche Kompetenzen und Funktionen für eine erfolgreiche Agile-Transformation benötigt werden. Ermitteln Sie dann, welche Führungsperson diese Kompetenz besitzt, oder finden Sie jeweils eine Führungsperson aus jedem dieser Funktionsbereiche. Die Hauptaufgabe dieses Führungsteams besteht darin, das Change Management im Unternehmen zu begleiten und zu fördern.
Das Agile-Führungsteam sollte sich regelmäßig treffen, zum Beispiel einmal die Woche für eine Stunde, um den Fortschritt der Transformation zu besprechen. Es bietet sich an, praktische Coaching-Übungen in diese Meetings einzubauen. Versuchen Sie, die Mitglieder dieses Teams zur aktiven Mitwirkung an der Transformation zu bewegen – schließlich sollen sie mit gutem Beispiel vorangehen.
Wenn Ihre Transformation erst einmal erkennbar ist und eine erste Dynamik entwickelt hat, ist es einfacher, weitere Agile -Theorien und -Praktiken einzuflechten.
Umsetzbarkeit sicherstellen
Wie isst man einen Elefanten? Laut Sprichwort genauso, wie Sie einer Führungskraft eine Agile-Transformation erklären: Stück für Stück.
Versuchen Sie nicht, das Management von heute auf morgen von Agile zu überzeugen. Machen Sie es stattdessen in Etappen.
Arbeiten Sie mit Ihrem Agile-Führungsteam zusammen, um eine gut durchdachte Roadmap zu entwickeln, die zeigt, wo Sie hinwollen, und nehmen Sie auf dem Weg dorthin schrittweise Agile-Änderungen vor. Die Transformation ist am erfolgreichsten, wenn Sie nicht zu schnell zu viel wollen.
Schnelle Erfolge zeigen
Mitglieder der Unternehmensleitung denken ergebnisorientiert und müssen zudem dem Vorstand gegenüber Rechenschaft ablegen. Dabei kann es durchaus sein, dass die Vorstandsmitglieder erst noch von den Vorteilen der Agile-Transformation überzeugt werden müssen.
Identifizieren Sie einen Unternehmensbereich, in dem sich Veränderungen zeitnah umsetzen lassen, oder finden Sie eine konkrete, schnell umsetzbare Initiative in einem Bereich, der dem Unternehmen Probleme bereitet, z. B. die fehlende Ausrichtung zwischen Produkt-, Vertriebs- oder Marketingteams.
Wenden Sie Agile-Methoden auf einen Bereich an, der bereit für Veränderungen ist. So können Sie den Führungskräften zeigen, dass der Ansatz funktioniert.
Sobald Sie ein oder zwei schnelle Erfolge vorweisen können – z. B. einen echten Mehrwert, der schnell und bei Bedarf produziert wird –, ist es einfacher, die Führungskräfte von Agile zu überzeugen. Wenn Führungskräfte quantifizierbare Ergebnisse sowie engagierte und produktivere Teams sehen, haben sie meist mehr Vertrauen in den Nutzen von Agile.
Objectives und Key Results (OKR) umsetzen
Den meisten Unternehmen fällt es schwer, Teams an Strategien auszurichten. Objectives und Key Results (OKR) sind dabei ein gutes Hilfsmittel, da sie den Fokus auf das Endergebnis – statt auf die Einhaltung von Projektergebnissen – richten. Mit OKR können Führungskräfte ihren Teams die gewünschten Ergebnisse vermitteln und sie besser motivieren.
Agile-Tools zum Messen von Zielen und Erfolgen helfen sowohl den Führungskräften als auch den Teammitgliedern, sich auf das Wichtige zu konzentrieren, sich an den Endergebnissen zu orientieren und Verantwortung zu übernehmen.
Weitere Informationen: Alles, was Sie über OKR wissen müssen
Balance zwischen Theorie und Praxis finden
Führungskräfte müssen nicht alle Agile-Theorien kennen. Sie sind vielmehr an praktischen Maßnahmen interessiert, die zu Ergebnissen führen.
Anstatt eine langwierige Lehrstunde über die Theorie von Agile abzuhalten, sollten Sie gerade genug Hintergrundinformationen bieten, um Führungskräfte von Agile zu überzeugen. Ermöglichen Sie ihnen, schnell in die Praxis überzugehen, z. B. mit Aktivitäten wie dem Design von Value Streams, der Festlegung von Strategien oder OKR und der aktiven Übernahme von risikobezogenen Arbeiten.
Binden Sie phasenweise Schulungen im Rahmen der Initiativen ein, die Agile-Ansätze verwenden. Nachdem das Management zu Beginn gerade genug theoretisches Wissen gewonnen hat, um in die Praxis einzusteigen, können Sie Führungskräften später nochmals einen kurzen Kurs anbieten, um die Theoriekenntnisse entsprechend der weiteren Planung zu erweitern.
Weitere Informationen: Risikomanagement mit ROAM in Agile
Agile-Governance-Zeremonien einführen
Die traditionelle Unternehmensführung basiert auf einem Top-Down-Ansatz, bei dem die Führungskräfte Aufgaben an ihre Teams delegieren. Agiles Arbeiten erfordert ein Umdenken – Führungskräfte müssen die Teams leiten und unterstützen, um ihnen bei der Umsetzung zu helfen. Sie müssen mit den Teams und den Stakeholdern zusammenarbeiten.
Agile-Führungskräfte nutzen Agile-Governance-Zeremonien, um Teams unter anderem dabei zu helfen, ihre Arbeit mit strategischen Anforderungen in Einklang zu bringen.
Diese Berührungspunkte bieten Führungskräften die Möglichkeit, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und proaktiv mit Stakeholdern und Kunden in Kontakt zu treten, um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was die wirklich wichtigen Ziele sind. Zwei Beispiele sind Steuerungsmeetings und die vierteljährliche Planung (auch bekannt als Big Room oder Program Increment (PI) Planning).
Die Quartalsplanung ermöglicht es Führungskräften und Teams, mit verschiedenen Stakeholdern zusammenzuarbeiten und bei der Entwicklung ihrer jeweiligen Pläne von den vielen Perspektiven zu profitieren. Im Laufe des Quartals finden regelmäßig Steuerungsmeetings statt, um den Fortschritt zu bewerten – nicht als Statuskontrolle, sondern um den Plan zu überprüfen und anzupassen sowie Risiken aufzudecken und zu mindern.
Wenn die Führungskräfte verstehen, dass diese Meeting-Intervalle ihnen tiefere Einblicke – und damit eine bessere Entscheidungsfindung sowie engagiertere und produktivere Teams – ermöglichen, werden sie sich eher darauf einlassen.
Weitere Informationen: Program Increment Planning (PI Planning)
Alles zusammenfügen
Führungskräfte und Teams sind oft begeistert von einer Agile-Transformation, aber sie wird nur dann erfolgreich sein, wenn Sie auch das Management von Agile überzeugen. Beginnen Sie mit der Umsetzung dieser Schritte, um der obersten Führungsebene die Vorteile von Agile nahe zu bringen und so die Transformation in Ihrer Organisation zu fördern.
Erhalten Sie weitere Informationen zur Agile-Transformation aus erster Hand von einer Führungskraft. Lesen Sie die Erkenntnisse von Planview Chief Product Officer Louise Allen im Bericht „Agile-Transformation: 10 wichtige (bisher) gewonnene Erkenntnisse“, in dem sie das erste Jahr von Planviews eigener Agile-Transformation zusammenfasst.
![Perspektiven von 451 Research zu Agile Programm-Management [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2020/11/451-Video.gif)
![Agile-Programm-Management: Wie Sie den Erfolg der Agile-Skalierung steigern [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2020/09/Apm-video.gif)
