Produktmanager, die vor der Entscheidung stehen, ob sie ein Produkt für ihr Unternehmen herstellen oder kaufen sollen, haben eine Menge zu bedenken. Es gibt viele Vorurteile. In diesem Artikel teilt der Innovationsarchitekt Doug Collins mit, was den Führungskräften im Produktmanagement auf dem Herzen lag, als sie sich kürzlich zu diesem Thema trafen.
Ihre wichtigsten 10 Faktoren folgen unten.
Die Entscheidung Make versus Buy versus Other
Im Januar dieses Jahres hatte ich die Gelegenheit, auf dem Frost & Sullivan's New Product Innovation and Development Summit eine Sitzung zum Thema "Make versus Buy" zu halten. Der Gipfel zieht leitende Produktmanager und Forscher an.
Das heißt, wie können wir entscheiden, ob wir die Rechte an Fähigkeiten herstellen, kaufen oder anderweitig sichern, die unserem Unternehmen helfen könnten, seine Geschäftsziele besser zu erreichen?
Etwa zwanzig leitende Produktmanager nahmen daran teil: Menschen, die die Entscheidung selbst getroffen hatten. Sie vertraten eine Vielzahl von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen:
- Verpackte Konsumgüter
- Datenverarbeitung
- Versicherungen
- Software
- Automobilindustrie
- Chemikalien
Wir haben die Sitzung per Crowdsourcing organisiert. Mit "crowdsourced" meine ich, dass jeder Teilnehmer zunächst für sich selbst auf die Frage nach...
Welches Hindernis, wenn wir es abbauen oder beseitigen würden, könnte zu echten Durchbrüchen bei der Entscheidung für oder gegen einen Kauf führen?
Die Teilnehmer stimmten dann ab und kommentierten die Ideen, die ihre Kollegen beigesteuert hatten. Das Engagement hat uns geholfen, die insgesamt überzeugendsten Ideen zu identifizieren.
Der Dialog, der sich aus den von den Teilnehmern eingereichten Fragen ergab, war produktiv.
Anmerkung zur Moderation: Wenn Sie eine Gruppe intelligenter, redegewandter Menschen zusammenrufen, respektieren Sie deren Anwesenheit, indem Sie mit der entscheidenden Frage oder den entscheidenden Fragen beginnen. Crowd Sourcing erreicht das Ziel.
Eines der nützlichen Nebenprodukte des Crowdsourcing-Ansatzes bei der Moderation ist, dass die Gruppe eine Liste von Ideen, oder in diesem Fall von Fragen, erhält, auf die sie sich beziehen kann.
Ich möchte hier die wichtigsten Punkte herausgreifen, weil (a) die Ideen in ihrer Vielfalt einen umfassenden Einblick in die kritische Frage bieten und (b) die Ideen zusammengenommen einen netten "Spickzettel" oder eine mentale Checkliste für jeden in der Forschung&Entwicklung oder im Produktmanagement darstellen, der sich im Namen seines Unternehmens mit der gleichen Frage beschäftigt. Die Ideen sind in der Reihenfolge der überzeugendsten bis am wenigsten überzeugenden Ideen geordnet, so wie sie von den Sitzungsteilnehmern beurteilt wurden. Die Ideen kommen in Form von Fragen, die die Gruppe während der Sitzung im Dialog erkundete.
Idee #1: Ist dies eine differenzierende Fähigkeit, die einen Wettbewerbsvorteil bietet?
Die Teilnehmer stellten fest, dass die Entscheidung zwischen Herstellung und Kauf, insbesondere in größeren Unternehmen, eine zeitaufwändige Angelegenheit war, die mit Unklarheiten behaftet war, z.B. darüber, wie die endgültige Entscheidung getroffen werden würde.
Vor diesem Hintergrund bestätigten die Teilnehmer einander durch ihre Erzählungen, dass eine klare Vorstellung von Wert ("Wenn wir X tun, bekommen wir Y") der Weg zur Vernunft ist. Die Entscheidung zwischen Herstellung und Kauf wird zu einem Mittel, um die strategische Absicht zu definieren und zu bekräftigen.
Die Teilnehmer erzählten eine Reihe von Anekdoten, in denen die Organisation dieses Verständnis nicht genossen hat.
Der Nachteil war, dass dieser Mangel an Klarheit das Unternehmen im Laufe der Zeit immer risikoscheuer machte: Die nächste Make-or-Buy-Entscheidung wurde immer schwieriger, weil man befürchtete, wieder eine falsche Entscheidung zu treffen.
Idee #2: Wie wichtig ist eine schnelle Markteinführung?
Die Teilnehmer nannten die Geschwindigkeit - die Zeit bis zur Markteinführung - als die nächste zwingende Frage, die intern gestellt werden sollte. Inwieweit befindet sich die Organisation in einer Aufholjagd?
Die Teilnehmer berichteten von Fällen, in denen das Unternehmen schnell auf den Schritt eines Konkurrenten reagieren musste, wodurch die Option des Kaufs oder der Übernahme attraktiver wurde. Die Angst vor Verlusten kann die natürliche Neigung, etwas zu machen, innerlich überwinden. Der Kontext ist wichtig. Wie ein Teilnehmer bemerkte: "Wir müssen wissen, ob wir eine kurzfristige Ergänzung erwerben oder etwas, das in den nächsten zehn Jahren in unserem Technologie-Stack bleiben wird.
Idee #3: Wie könnten wir Ressourcenengpässe beseitigen, um das Potenzial unseres Geschäftsmodells auszuschöpfen?
Die Teilnehmer bedauerten gegenseitig, dass in den meisten Fällen nicht genug Zeit zur Verfügung stand, um die Pläne der Organisation zeitnah umzusetzen.
Wie ein Teilnehmer feststellte, "basieren alle unsere Pläne jetzt auf einer Plattformstrategie, bei der unsere Partner motiviert sind, sich an unserem Angebot zu beteiligen und ihm einen Mehrwert zu verleihen. Wir verbringen viel Zeit damit, über die Gegenleistung nachzudenken."
In diesem Fall ist die Option "andere": Partnerschaft wird die bevorzugte Wahl.
Idee #4: Verfügen wir über das interne Fachwissen, um diese Fähigkeit zu entwickeln?
Interessanterweise sagten mir einige der Teilnehmer, dass sie die Veranstaltung von Frost & Sullivan besucht haben, weil Frost gute Arbeit leistet, um ein vielfältiges Publikum anzuziehen: Vielfalt nach Branchensegmenten und nach Fähigkeiten. Die Teilnehmer spürten, dass das nächste große Ding von außerhalb ihrer unmittelbaren Branche kommen würde. Dabei spürte ich ein gewisses Maß an Nachdenklichkeit darüber, wie Organisationen, die traditionell nicht an der digitalen Wirtschaft teilgenommen haben, dies in Zukunft tun würden.
Wird das, was sie wissen, wie man es herstellt, auch morgen noch relevant und ausreichend sein? Die Antwort, die ich aus dem Dialog entnommen habe, schien ein widerwilliges "Nein" zu sein. Wie kann die Organisation den sich beschleunigenden Wandel bewältigen? Die Entscheidung "herstellen oder kaufen" wird immer wichtiger für die Strategie.
Idee #5: Wie können wir die Analyse-Lähmung beseitigen?
Die Teilnehmer erklärten: "Wenn wir die Teams befähigen könnten, einen bestimmten Prozess zu befolgen, bei dem nicht Runde um Runde Fragen von unseren Führungskräften gestellt werden müssen, dann könnten wir schneller vorankommen."
Diese Frage löste vielleicht den interessantesten Dialog der Sitzung aus. Insbesondere diskutierten die Teilnehmer über die Vor- und Nachteile der Unterstützung eines formalen, strengen Prozesses für die Make- versus Buy-Entscheidung.
Einerseits entlastet ein vereinbarter Bewertungs- und Entscheidungsfindungsprozess die Beteiligten von der Ungewissheit, ob das Unternehmen eine Partnerschaft oder eine Übernahme vorantreibt oder nicht. Wie lauten die Regeln des Spiels? (Siehe Idee #1)
Andererseits kann der Prozess selbst bestimmte Vorurteile in Bezug auf die Entscheidung für oder gegen einen Kauf verankern - er kann eine Kultur der Risikoaversion fördern - so dass der Prozess den Erfolg behindert. Die Teilnehmer untersuchten zum Beispiel, inwieweit ein Modell das Fachwissen und die Kenntnisse erfassen kann, die das Unternehmen benötigt, um den vollen Nutzen aus der neuen Partnerschaft oder Übernahme zu ziehen. Diese Bemerkung spricht die "Kunst" einer politisch brisanten Entscheidung an: Sind wir in der Lage, die neue Anschaffung oder Partnerschaft oder Fähigkeit sinnvoll zu nutzen? Übermäßiges Selbstvertrauen im Angesicht von Unklarheit führt zum Scheitern.
Abschließende Überlegungen
Unser Gespräch hat viel Interessantes zu Tage gefördert. Wenn ich die Sitzung zusammenfassen sollte, würde ich die Spannung zwischen der Kunst und der Wissenschaft der Make- versus Buy-Entscheidung feststellen.
Die "Wissenschaft" ist an den üblichen Stellen zu finden: Finanzielle Prognosen und Vertragsbedingungen als Ergebnisse eines wiederholbaren Prozesses.
Die "Kunst" besteht darin, sich im Unbekannten zurechtzufinden. Wird sich die Entscheidung auf den Gewinn des Unternehmens auswirken? Wissen wir, wie wir mit unserer Entscheidung gut umgehen können? Was wissen wir wirklich und was müssen wir noch lernen? Was ist unser wahres Gefühl für unsere Risikoaversion?
Im Folgenden führe ich die besten 10 Ideen in Form von Fragen auf, in der Hoffnung, dass sie Ihnen als nützliche Checkliste für Ihre eigenen Bemühungen zum Thema "Make versus Buy" dienen:
- Idee #1: Ist dies eine differenzierende Fähigkeit, die einen Wettbewerbsvorteil bietet?
- Idee #2: Wie wichtig ist eine schnelle Markteinführung?
- Idee #3: Wie könnten wir Ressourcenengpässe beseitigen, um das Potenzial unseres Geschäftsmodells auszuschöpfen?
- Idee #4: Verfügen wir über das interne Fachwissen, um diese Fähigkeit zu entwickeln?
- Idee #5: Wie können wir die Analyse-Lähmung beseitigen?
- Idee #6: Wie können wir unsere Partnerschafts-/Kollaborationsaktivitäten am besten strukturieren, um unser zentrales geistiges Eigentum zu schützen?
- Idee #7: gehört dies zu den Kernkompetenzen unseres Unternehmens (intern oder extern)
- Idee #8: Baut Ihr Unternehmen sein BPB-Modell auf der Grundlage früherer Erfolge und einer Komfortzone auf? Neue disruptive, gewinnbringende Innovationen könnten übergangen werden, wenn das Modell nicht in der Lage ist, neue Industrie-Inputs zu berücksichtigen.
- Idee #9: Handelt es sich um eine kurzfristige Technologie für den einmaligen Gebrauch oder um eine langfristige Plattform?
- Idee #10: Interne Make-Fähigkeit hat einen Vorteil bei der Beeinflussung von Entscheidungen und bei der Formulierung von Bedürfnissen in einer Art und Weise, die es tendenziell schwer macht, zu einem Partner zu gelangen.
Der Artikel erschien zuerst auf Innovation Architecture.
