Die Einbindung von Führungskräften in die langfristige Planung und das Benchmarking des langfristigen Planungsprozesses Ihres Unternehmens sind der erste Schritt zur Verbesserung
Wenn Sie die Möglichkeit hätten, den Erfolg Ihres Unternehmens direkt zu beeinflussen, würden Sie sie nutzen? Möchten Sie bei der Entwicklung der Pläne, der Ausrichtung und der Ausgaben Ihrer Organisation helfen? Oder würden Sie eine solche Gelegenheit um fast jeden Preis vermeiden?
Doch gemessen an ihren Handlungen entscheiden sich die meisten Führungskräfte dafür, eine solche Chance zu vermeiden, wenn sie sie bekommen. Und warum? Denn der Prozess, mit dem dieser Unternehmenserfolg erreicht werden soll, nämlich die langfristige Planung, ist grundlegend gestört.
Die langfristige Planung hat einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Sie legt fest, wie Ihr Unternehmen die Unternehmensstrategien in konkrete Investitionen umsetzt, die in den kommenden Jahren direkt zum Unternehmenserfolg führen. Angesichts ihres Einflusses würde man erwarten, dass die Teilnahme an einem Prozess, der die Zukunft des Unternehmens gestaltet, genau die Aktivität ist, an der Führungskräfte beteiligt sein möchten. Stattdessen halten wir sie alle für die schmerzhaftesten Prozesse, die Unternehmen heute durchführen. Und warum? Der heutige Prozess ist manuell, arbeitsintensiv und nicht wirklich geeignet, eines dieser Ziele zu erreichen. Stattdessen wird sie als mühsam und frustrierend empfunden und liefert letztendlich einen Plan, der wenig Ähnlichkeit mit den aktuellen Geschäftsrealitäten hat. "Die Daten bestätigen, was viele Finanzexperten über den vorherrschenden Kapitalplanungsprozess wissen - er ist kaputt und muss repariert werden"¹.
Angesichts des Missverhältnisses zwischen der Bedeutung des Themas und dem tatsächlichen Prozess besteht eindeutig Bedarf an Veränderungen. Wie können wir den Planungsprozess von einem verhassten und gemiedenen zu einem produktiven und leistungsfähigen Prozess machen? Zu etwas, an dem die Menschen teilnehmen wollen? Angesichts dessen müssen wir uns die Frage stellen, was einen guten Planungsprozess ausmacht.
Was zeichnet die wenigen Organisationen aus, die eine gute Planung betreiben? Auf der Suche nach einer Antwort habe ich mir den 2012 Benchmark Report angesehen: The State of Capital Planning², um hier aus zwei Gründen zu beginnen:
- Erstens destilliert es das Feedback von Finanzfachleuten, die direkt mit diesen Herausforderungen zu tun haben. Die Ergebnisse führen zu fünf Praktiken, die jede FP&A-Organisation anwenden sollte, wenn sie den mühsamen Charakter des langfristigen Planungsprozesses verringern und seine Qualität verbessern will.
- Zweitens wird sie als eigene Benchmark zum Vergleich mit der bevorstehenden 2013 New Benchmarks in Long-Range Planning Study und Webcast auf Februar 27, 2013 dienen.
Die fünf Merkmale der langfristigen Planungsprozesse der besten Finanzplanungsunternehmen
- Die Priorität der wichtigsten Programme, Projekte und Initiativen ist sowohl absolut als auch im Verhältnis zueinander klar definiert.
Wenn Sie wissen, wie die Initiativen mit den strategischen Plänen und der relativen Priorität der einzelnen Kapitalprojekte zusammenhängen, kann das Unternehmen die Ressourcen leichter zuweisen (oder später umschichten). Der Prozess kann die Neuzuteilung von Ressourcen berücksichtigen, wenn sich die Prioritäten ändern. Dadurch wird er wesentlich schlanker und effizienter und bietet gleichzeitig die nötige Transparenz, um sicherzustellen, dass das Unternehmen die Ausrichtung am strategischen Plan beibehält. - Der Plan wird iterativ durch einen Prozess mit geringem Aufwand entwickelt, der die Entscheidungsfindung und die Zusammenarbeit gegenüber einer einfachen Datenkonsolidierung betont.
Ein Plan, der in Zusammenarbeit mit allen betroffenen Gruppen (Finanz- und Geschäftseinheiten) erstellt wird, und ein formeller Genehmigungsprozess für den endgültigen Plan stellen sicher, dass die wichtigsten Projekte, Programme und Initiativen sowie der Business Case für jedes einzelne Projekt akzeptiert und vereinbart werden. Ein gestraffter und einfacher Prozess für die Teilnehmer gibt ihnen die Möglichkeit, zu iterieren und letztendlich einen besseren Plan zu erstellen. - Verstehen Sie, wie und wo Menschen und Geld zu limitierenden Faktoren für das Unternehmen werden.
Beim Umgang mit begrenzten Ressourcen ist es wichtig, dass Sie im langfristigen Planungsprozess Szenarien erstellen können, um zu beurteilen, wie diese optimiert werden können und welche Mischung von Ressourcen für jedes Projekt oder jede Initiative am sinnvollsten ist, damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann. - Die Kosten (und der voraussichtliche Nutzen) eines jeden Projekts können sowohl zu Beginn als auch während des gesamten Lebenszyklus genau prognostiziert werden.
Ein hohes Maß an Einblicken und Analysen zu Projekten ermöglicht es einem Unternehmen, fundierte Entscheidungen zu treffen, wenn es darum geht, Investitionen zu verschieben, eine Initiative zu beenden oder neu zu priorisieren. Es muss einen einfachen Weg geben, damit sowohl die Geschäftseinheit als auch die Finanzabteilung einen Einblick in die Investitionsleistung und den ROI für jedes Projekt erhalten. - Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, weiß das Unternehmen, wie gut es seine Ziele erreicht hat.
Diese Einsicht ist wertvoll für die Zukunftsplanung - nicht nur auf Projektebene, sondern auf unternehmensweiter Ebene -, da das Verständnis die Ergebnisse des langfristigen Planungsprozesses auf einer ganzheitlichen Ebene beeinflusst und somit zu noch mehr verfahrenstechnischen und konzeptionellen Verbesserungen führt.
Ich lade Sie zu einem Live-Webcast am 27 Februar ein, bei dem ich an einer Diskussion teilnehmen werde, die von Bill Sinnett, Director of Research bei der Financial Executives Research Foundation (FERF), moderiert wird und bei der neue Benchmark-Analysen von Robert Kugel von Ventana Research detailliert vorgestellt werden, um zu erörtern, was als neue Benchmarks für die langfristige Planung anzusehen ist.
In Teil 2 dieser zweiteiligen Serie werde ich das, was wir während des Webcasts besprechen, mit diesen Best-in-Class-Merkmalen von 2012 vergleichen. Ich vermute zwar, dass sich diese Best-in-Class-Indikatoren nicht wesentlich verändern werden, aber es wird mich interessieren, wie wichtig sie im vergangenen Jahr im Verhältnis zu den neuen Benchmark-Werten geworden sind.
Werden mehr Organisationen, die unternehmensweite Lösungen für die Verwaltung von Portfolioressourcen einsetzen, die Liste als "Klassenbeste" anführen? Finden Sie es im Februar 27 heraus.
Verwandte Beiträge: Die Lücke zwischen Strategie und Ausführung schließen Teil 1 und Teil 2.
1 Murphy, R. (2012). CFO-Ansicht der Benchmark-Studie zum Stand der Kapitalplanung
2 Carlson, M. (2012). Benchmark-Bericht: Der Stand der Kapitalplanung
