Dieser Blogbeitrag ist Teil einer Reihe über Lean-Portfoliomanagement für Unternehmen. Falls Sie sie noch nicht kennen, empfehlen wir Ihnen die ersten beiden Teile:
- Teil 1: Was ist Lean-Portfoliomanagement?
- Teil 2: Lean-Portfoliomanagement: Lean Budgeting und Investitionsfinanzierungen
Wenn Sie die ersten beiden Teile dieser Reihe gelesen haben, wissen Sie, dass traditionelle Ansätze für das Portfoliomanagement möglicherweise nicht mehr mit dem rasanten Tempo der globalen Wirtschaft oder der digitalen Störungen mithalten können. Herkömmliche Ansätze, die in der Regel langwieriger und linearer sind, können den Flow von Innovationen und Mehrwert in Ihrer Organisation behindern. Daher ist es schwierig, eine Lean-Agile-Transformation durchzuführen, ohne den Ansatz Ihres Unternehmens für das Portfoliomanagement zu ändern. In den ersten beiden Teilen dieser Reihe haben wir über die Schlüsselelemente von Lean-Portfoliomanagement (LPM) gesprochen und erörtert, wie die Finanzierungsmethoden angepasst werden müssen, um LPM-Initiativen besser zu unterstützen. Lassen Sie uns nun näher auf die Entwicklung eines Agile-Ansatzes für die Betriebsabläufe beim Lean-Portfoliomanagement eingehen.
Die Einführung von agilen Portfolioprozessen ist eine wichtige Komponente für den Erfolg Ihrer Lean-Agile-Transformation.
Um die gemeinsame Ausrichtung und Konsistenz des gesamten Portfolios zu bewahren, haben Organisationen traditionell ein zentrales Program Management Office (PMO) für die Planung, das Programm-Management und die Lösungsdefinition eingerichtet. Das Problem mit dieser Struktur beginnt und endet mit der Art und Weise, wie Projekte finanziert werden, wie wir in unserem letzten Beitrag erfahren haben. Fassen wir die Probleme noch einmal zusammen:
- Die Organisation von zeitlich befristeten Teams für spezifische Projekte führt zu leistungsschwächeren, ineffizienten Arbeitsgruppen.
- Die projektbezogene Finanzierung erfordert detaillierte Pläne auf der Grundlage ungenauer Prognosen, was Zeit kostet und Mitarbeiter von der tatsächlichen Werterbringung abhält.
- Eine jährliche Planung führt zu einem Zustand ständiger Überlastung, der die Produktivität, die Moral und den Durchsatz verringert.
- Der Fortschritt wird anhand der Einhaltung des Plans gemessen, anstatt an den tatsächlichen Geschäftsergebnissen oder der Kundenzufriedenheit.
Eine projektbezogene Finanzierungsstruktur führt zu einem langsameren, komplizierteren Budgetierungsprozess, der Schätzungen, Pläne und Details schon lange bevor sie zuverlässig sein können erfordert. Wenn ein Plan genehmigt wird und das Team mit der Arbeit beginnen kann, muss er wahrscheinlich bereits angepasst werden, um neuen Informationen und veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Die Berücksichtigung neuer Informationen kann jedoch zusätzlichen Verwaltungsaufwand erfordern. Daher haben die Teams einen gewissen Anreiz, neue Erkenntnisse nicht in das Projekt einzubeziehen, weil sie befürchten, dass dies zu Zeit- und/oder Budgetänderungen führen könnte, die ihr(e) Projekt(e) weiter aus der Bahn werfen würden.
Im Gegensatz dazu fördert ein agiles Lean-Portfoliomanagement eine Dezentralisierung des Programm-Managements und verlagert die Macht der Planung und Ausführung auf befähigte, autarke Agile Release Trains (ARTs) und Solution Trains.
Aber wie können Sie die Ausrichtung auf die allgemeinen Unternehmensziele sicherstellen, wenn die ARTs relativ unabhängig arbeiten? Indem Sie die Schlüsselelemente der Portfolioprozesse durch den Einsatz neuer, unterschiedlicher operativer Funktionen wie einem agilen PMO und einem Lean-Agile Center of Excellence (LACE) zentralisieren.
Haben wir nicht zuvor festgestellt, dass ein zentralisiertes PMO das LPM untergräbt? Das stimmt – aber ein agiles PMO und ein Lean-Agile Center of Excellence haben eine ganz andere Aufgabe als ein traditionelles PMO. Die Rolle eines agilen PMO (APMO) oder einer LACE-Gruppe besteht nicht darin, die tägliche Entscheidungsgewalt über die Programmstrategie, -finanzierung und -durchführung zu besitzen. Stattdessen sollten sie:
- Value Streams koordinieren
- die Programmausführung unterstützen
- operative Exzellenz fördern
Bevor wir uns näher mit diesen Aufgaben befassen, lassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen, was eine LACE-Gruppe eigentlich ist.
Lean-Agile Center of Excellence (LACE)
Ein Lean-Agile Center of Excellence (im Rahmen von SAFe mit „LACE“ abgekürzt) ist ein weiterer Bereich, in dem die Beteiligung des APMO zur Förderung der operativen Exzellenz beitragen kann. Ein Lean-Agile Center of Excellence beschreibt eine kleine Gruppe von Personen, die sich der Förderung der Lean-Agile-Arbeitsweise widmet. In der Regel ist das Vorhandensein eines gesunden, leistungsstarken LACE das Unterscheidungsmerkmal zwischen Organisationen, die durch echte Lean-Agile-Implementierungen bessere Geschäftsergebnisse erzielen, und solchen, die lediglich das Wort „Agile“ übernehmen.
Zu den Aufgaben des LACE gehören in der Regel die Kommunikation der Notwendigkeit und Dringlichkeit von Veränderungen, die Durchführung von Lean-Agile-Schulungen, die Berichterstattung über den Fortschritt von Lean-Agile-Initiativen und die Bewertung des Fortschritts bei jeder der fünf Kompetenzen eines Lean-Unternehmens.
Das LACE kann Teil des agilen PMO sein oder als eigenständige Einheit existieren. In jedem Fall kann es als stetige Energiequelle dienen, um das Unternehmen bei den notwendigen Veränderungen zu unterstützen. Während die Organisation in ihrer Lean-Agile-Entwicklung voranschreitet, wird das LACE oft zu einem längerfristigen Zentrum für kontinuierliche Verbesserung.
Im Folgenden werden wir die Aufgaben einer APMO- oder LACE-Gruppe aufschlüsseln, angefangen mit der Koordination der Value Streams.
Value Streams koordinieren
Der wahre Mehrwert eines Lösungsportfolios liegt darin, integrierte Fähigkeiten zu nutzen, um auf die sich erweiternden Kaufmuster und Bedürfnisse der Endbenutzer zu reagieren. Auch wenn viele Value Streams innerhalb Ihres Portfolios unabhängig voneinander arbeiten, ist es wichtig, sich um den Aufbau von Kooperation und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teilen des Unternehmens zu bemühen. Nur so ist man in der Lage, die Vorteile und die Abstimmung auf Portfolioebene zu erreichen, die dem Unternehmen zu besseren Geschäftsergebnissen verhelfen.
Für viele Organisationen ist dies das ultimative Ziel – mit einer Art Schweizer Taschenmesser zu arbeiten, um agil zu sein und die Bedürfnisse der Benutzer zu antizipieren und mit genau den richtigen Tools zu reagieren. Das APMO (und andere Lean-Agile-Führungskräfte/Gruppen innerhalb der Organisation) helfen bei der Koordinierung eines Value Streams, um Abhängigkeiten zu verwalten und Chancen innerhalb des Portfolios zu nutzen.
In einem Artikel von Scaled Agile, Inc., den Entwicklern des Scaled Agile Framework (SAFe®), wird diese Verantwortung (und Chance) folgendermaßen erklärt:
„[...] eine durchdachte Koordination kann ein differenziertes und unvergleichliches Lösungsangebot schaffen. Dafür müssen Lean-Agile-Führungskräfte die Herausforderungen und Chancen, die ihre Value Streams bieten, verstehen. Dadurch machen sie sie so unabhängig wie möglich, während sie sie gleichzeitig mit dem übergeordneten Ziel des Unternehmens verbinden und koordinieren.“
Programmdurchführung unterstützen
Auch wenn es verlockend sein kann, auf die Funktion eines PMO zu verzichten, ist es wichtig zu verstehen, dass der agile Ansatz für Lean-Portfoliomanagement-Prozesse durchaus eine Art zentralisiertes Programm-Management beinhaltet. Wenn Sie alle Zuständigkeiten auf ARTs und Solution Trains verteilen, wird dies zu einer Organisation führen, die unweigerlich mit den gleichen Spannungen in Bezug auf Finanzierung und Ressourcenzuweisung konfrontiert sein wird wie eine traditionelle Bürokratie.
Obwohl dies einen drastischen Kulturwandel innerhalb des PMO erfordert, sind viele Organisationen am besten damit bedient, ihr traditionelles PMO in ein agiles PMO umzuwandeln. Schließlich verfügen die Mitarbeiter Ihres PMO über die Fähigkeiten, das Wissen und die Beziehungen zu Managern, Führungskräften und anderen wichtigen Stakeholdern, die nicht nur für das Change-Management, sondern auch bei der Umsetzung der Veränderungen äußerst nützlich sein können. Dies zu verleugnen, wäre nicht nur eine enorme Verschwendung von Ressourcen und Zeit, sondern würde auch der Kultur großen Schaden zufügen.
Die PMOs als Change Agents zu begreifen und sie zu ermutigen, Lean-Agile-Methoden (und die Rolle eines APMO) zu übernehmen, ist der produktivste und vorteilhafteste Weg, diese Umstellung anzugehen.
In der Regel kann das APMO, wenn es ausgereift ist, die Programmdurchführung zusätzlich unterstützen. Es kann:
- die Vision der Veränderung fördern und kommunizieren
- sich bei der Einführung einbringen und möglicherweise sogar Schulungen durchführen
- den Übergang zu objektiven Meilensteinen und Lean-Agile-Budgetierung leiten
- Lean-Agile-Ansätze bei Verträgen und Partnerschaften mit Lieferanten und Kunden implementieren
Um die Wirkung und Effektivität des APMO zu maximieren, beziehen viele Unternehmen Release Train Engineers und Solution Train Engineers in ihr APMO ein, damit sie Erkenntnisse über Best Practices, gemeinsame Programm-Maßnahmen und Standardberichte austauschen können.
Operative Exzellenz vorantreiben
Das APMO spielt eine führende Rolle, wenn es darum geht, die betriebliche Effizienz der Organisation zu verbessern (und damit die Geschäftsziele zu erreichen). Es gibt zwei primäre Möglichkeiten, wie das APMO die operative Exzellenz beim LPM vorantreiben kann: die Förderung von Communitys of Practice (CoP) und eines Lean-Agile Center of Excellence.
Communitys of Practice (CoPs)
Communitys of Practice (CoPs) sind organisierte Gruppen von Personen, die in der Regel einen gemeinsamen, spezifischen technischen oder geschäftlichen Bereich teilen. Sie treffen sich regelmäßig, um Informationen auszutauschen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und aktiv daran zu arbeiten, das allgemeine Wissen über den Bereich innerhalb der Organisation voranzutreiben.
Ein Beispiel für eine CoP ist eine Gruppe von Produktmanagern aus Ihrem gesamten Portfolio, die in der Regel nicht gemeinsam an einem ART arbeiten, aber vom Austausch von Best Practices und Erkenntnissen profitieren würden. CoPs tragen nicht nur dazu bei, die operative Exzellenz voranzutreiben, sondern bieten den Mitarbeitern auch reichhaltige Möglichkeiten für Mentoring und berufliche Entwicklung, die sie sonst möglicherweise nicht erhalten würden.
Ein agiles PMO kann rollenbasierte CoPs für Release Train Engineers und Scrum Masters fördern und unterstützen, um ein Forum für den Austausch effektiver agiler Programmdurchführungsmethoden zu bieten. CoPs können auch themenbasiert sein, aber dies geschieht typischerweise erst in einem späteren Stadium der LPM-Reife.
Weitere Informationen
Wir hoffen, dass dieser Beitrag Ihnen einen umfassenden Überblick darüber verschafft hat, wie sich die Geschäftsabläufe entwickeln müssen, um die Anforderungen Ihrer LPM-Strategie zu erfüllen. Im letzten Teil dieser Reihe werden wir uns mit der Lean-Governance im LPM befassen und damit, wie sie die Ausgaben, die Prognosen für künftige Ausgaben und Meilensteine sowie die Governance der Entwicklungsarbeit beeinflusst.
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