Der folgende Inhalt basiert auf dem Whitepaper "Bigger Than a Breadbox: 10 Tips for Better Project Estimates, Part 2," geschrieben von Jerry Manas. Damit Sie es bequem lesen können, haben wir beschlossen, ihm hier im Blog ewiges Leben einzuhauchen.
Es ist unmöglich, über Projektmanagement zu sprechen, ohne über Risiken zu reden. Schließlich sind Projekte von ihrer Konzeption her dazu gedacht, ein Vorhaben zu verwirklichen, das mit einem gewissen Maß an Variabilität und Unsicherheit verbunden ist. Andernfalls wäre das Unterfangen ein sich wiederholender Prozess, kein Projekt. Das Risikomanagement ist ein wenig genutzter, aber notwendiger Bestandteil eines effektiven Projektmanagements. Zumindest sollte eine frühzeitige Risikobewertung durchgeführt werden, und die Risiken, die als "hohe Wahrscheinlichkeit/hohe Auswirkung" gelten, sollten dokumentiert und eingeplant werden.
Bevor Sie weiterlesen, empfehlen wir Ihnen, die vorherigen Teile dieser Serie mit den Tipps 1-6 zur Verbesserung von Projektschätzungen zu lesen:
- Teil 1: Verbessern Sie Ihre Projektschätzungen und entkommen Sie dem Krisenmodus
- Teil 2: Bei der Verbesserung von Projektschätzungen geht es vor allem um die Richtung
- Teil 3: Methoden der Projektabschätzung
- Teil 4: Es ist Zeit, mit der Planung der Ressourcen zu beginnen
Tipp 7: Fühlen Sie sich heute glücklich? (Management Reserve und Reserve für unvorhergesehene Ereignisse)
Es gibt eine Reihe von Methoden, um bekannten Risiken zu begegnen, darunter:
- Abschwächung - Verringerung der Wahrscheinlichkeit und/oder der Auswirkungen des Risikos
- Vermeidung - Änderung der Pläne zur vollständigen Vermeidung des Risikos
- Übertragung - Übertragung des Risikos auf eine andere Partei (z.B. Versicherung, feste Verträge, etc.)
- Passive Akzeptanz - eine abwartende Haltung
- Aktive Akzeptanz - Akzeptieren des Risikos, aber mit einem Notfallplan (einem "Plan B" und/oder der Bereitstellung von Haushaltsmitteln)
Aber es gibt auch "unbekannte" Risiken, die im Risikoplanungsprozess aus welchen Gründen auch immer nicht identifiziert werden.
In jedem Projekt, aber insbesondere in großen, komplexen Projekten, sind Management Reserve (MR) und Contingency Reserve (CR) entscheidende Aspekte der Projektbudgetplanung, die sich direkt auf unbekannte bzw. bekannte Risiken beziehen. Es ist ein Wunder, dass nicht mehr Unternehmen diese wertvollen Tools nutzen.
Die Management-Reserve ist ein separates, reserviertes Budget (oft 5-10% des gesamten Projektbudgets), um auf unvorhersehbare Ereignisse oder sich abzeichnende Veränderungen zu reagieren. Sie dient nicht dazu, Überschreitungen zu beheben oder eine negative Kostenabweichung auszugleichen (d.h. wenn etwas länger dauert als erwartet). Vielmehr kann sie für neu identifizierte Arbeiten, die erledigt werden müssen, Aufgaben, die im ursprünglichen Planungsprozess übersehen wurden, oder Nacharbeiten aufgrund ungeplanter Umstände verwendet werden. MR wird in der Regel vom Management außerhalb des Projektteams kontrolliert. Der Projektleiter muss in der Regel eine Genehmigung für die Verwendung der Management-Reserve einholen, wenn es dafür einen triftigen Grund gibt.
Die Reserve für unvorhergesehene Ereignisse ist ähnlich, aber für identifizierte Risiken. Es handelt sich um ein spezielles Budget, das für die Bewältigung wahrscheinlicher Risiken im Falle ihres Eintretens bereitgestellt wird. Sie sollte auf der Grundlage der Kosten für die betreffenden wahrscheinlichen Risiken geschätzt werden. Der Projektmanager hat in der Regel die volle Befugnis, diese Reserve zu verwenden, sofern sie an ein bestimmtes Risiko gebunden ist.
Im Allgemeinen ist die Reserve für unvorhergesehene Ausgaben in der Kostenbasis enthalten, die Verwaltungsreserve hingegen nicht. Die Einhaltung eines Projektbudgets ohne jegliche Reserve ist gleichbedeutend mit einem Drahtseilakt ohne Netz. Tun Sie dies auf Ihr eigenes Risiko. Je größer das Projekt ist, desto wahrer wird dies.
Tipp 8: Den Elefanten essen (Schätzung von Mega-Projekten)
Wie das Sprichwort schon sagt: Wie isst man einen Elefanten? Ein Bissen nach dem anderen.
Bei extrem großen und komplexen Projekten ist es oft ein langwieriger und mühsamer Prozess, nur um einen Kostenvoranschlag zu erstellen. Diejenigen, die es versuchen, schießen oft weit über das Ziel hinaus, und das Management ist dann schockiert, wenn es feststellt, dass später mehr Mittel benötigt werden. Aus diesem Grund ist es bei Megaprojekten am besten, ein separates Projekt für die Schätzung selbst zu haben.
Was? Eine Schätzung für die Schätzung? Ja, wenn es um Megaprojekte geht, tun erfolgreiche Unternehmen genau das. Schließlich kann bei einem solchen Projekt der Prozess der Schätzung und Ermittlung selbst Wochen dauern. Und in diesen Wochen verbrauchen Sie wertvolle Ressourcen. Wenn diese so genannten vorbereitenden Arbeiten nicht geplant und veranschlagt werden, bleiben sie meist "unter dem Radar" und können sich auf ein ganzes Projektportfolio auswirken, indem sie wertvolle Ressourcen verschlingen.
Sobald das "Schätzungsprojekt" abgeschlossen ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass der daraus resultierende Business Case und die Schätzung für das anschließende Megaprojekt ziemlich genau sind, wesentlich größer. Genauso wichtig ist, dass die Ressourcen des Unternehmens an geplanten, genehmigten Arbeiten gearbeitet haben und das daraus resultierende Megaprojekt dann geplant werden kann, wenn sie verfügbar sind.
Tipp 9: Warum nur einen haben? (Verwendung von Mehrpunkt-Schätzungen)
Wir haben uns bereits mit dem Konzept mehrerer Ebenen von Schätzungen befasst, wenn mehr Informationen bekannt sind (z.B. Größenordnung, Budget und Basisschätzungen). Aber was wäre, wenn wir in jeder Phase nicht nur eine, sondern drei Schätzungen abgeben würden?
In der Baubranche ist es seit langem üblich, drei Kostenvoranschläge zu erstellen:
- Normale Schätzung
- Pessimistische Schätzung (10% über der normalen Rate)
- Optimistische Schätzung (10% unter der normalen Rate)
Das ist nicht anders als das Anbieten einer Spanne, aber es dient dazu, die Aufmerksamkeit von einer einzigen Zahl abzulenken. Schließlich erinnern sich Führungskräfte oft an den einzelnen geschätzten Betrag und ignorieren die angegebene Plus/Minus-Schwankungsbreite.
Das obige Beispiel mit einem willkürlichen 10% oben/unten ist ein rudimentäres Beispiel und wenig effektiv. Aber der Punkt ist, dass diese Drei-Variablen-Methode für eine Branche mit weitgehend vorhersehbaren Komponenten akzeptabel ist (im Vergleich zu Forschungs- oder Technologieprojekten zum Beispiel), wäre es umso vernünftiger, ein ähnliches Modell für Projekte mit noch weniger Sicherheit zu verwenden.
Noch einen Schritt weiter geht die PERT-Berechnung, die wir bereits in der Serie besprochen haben [Pessimistisch + Optimistisch + (4*ML) / 6]. Sie bietet einen gewichteten Durchschnitt für das wahrscheinlichste Szenario und basiert auf den identifizierten Risiken.
Auch hier liegt der Schlüssel zum Erfolg von PERT darin, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens oder Nichteintretens bestimmter Risiken zu berücksichtigen. Mit anderen Worten: Binden Sie Ihre Schätzung an eine reale Risiko-/Wahrscheinlichkeitseinschätzung und nicht an eine auf persönlicher Intuition basierende "Vermutung". Andernfalls werden die meisten Menschen im Geiste eine willkürliche Zahl für pessimistische, optimistische und höchstwahrscheinliche Schätzungen festlegen, oft abhängig von der Reihenfolge, in der sie danach gefragt werden. Die Schätzung der größten Wahrscheinlichkeit liegt oft genau in der Mitte der mentalen Glockenkurve, die keine Einschätzung der Risiken mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit widerspiegelt.
Some experts propose an alternate, and perhaps simpler, approach, which is to offer a single estimate, but to use varying accuracy ranges based on multiple categories of risk. For instance, a project deemed “Average risk with moderate technical difficulty” (medium uncertainty) might warrant an accuracy range of 10-15%. A project designated as “Major Risks; Uncharted Territory” (extreme uncertainty) may warrant a 25-50 % range.
In jedem Fall ist es sinnvoll, über das typische Modell einer einzelnen Schätzung hinauszudenken und entweder eine Drei-Punkte-Schätzung, eine PERT-Schätzung mit einer Gewichtung in Richtung der höchsten Wahrscheinlichkeit (vorausgesetzt, sie basiert auf einer Risikobewertung) oder eine Auswahl aus mehreren Genauigkeitsstufen auf der Grundlage des Risikograds in Betracht zu ziehen.
Nachdem wir nun die Methoden und die Bedeutung des Risikomanagements behandelt haben, bleiben Sie dran für Teil sechs dieser Serie, in dem wir 6 Gründe für Projektverzögerungen untersuchen werden. Möchten Sie diese Serie weiter lesen? Klicken Sie auf die nachstehenden Links, um weitere Tipps zur Verbesserung von Projektschätzungen zu erhalten:
- Teil 6: 6 Gründe, warum Projekte verspätet sind
- Teil 7: 10 Punkt-Checkliste für bessere Projektabschätzungen
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