Följande innehåll är baserat på vitboken "Bigger Than a Breadbox: 10 Tips for Better Project Estimates, Part 2", skriven av Jerry Manas. För att göra det lättare för dig att läsa har vi beslutat att ge den ett evigt liv här på bloggen.
Det är omöjligt att tala om projektledning utan att tala om risker. När allt kommer omkring är projekten utformade så att de är avsedda att genomföra en verksamhet som har en viss grad av variabilitet och osäkerhet. Annars skulle det vara en repetitiv process, inte ett projekt. Riskhantering är en underutnyttjad men nödvändig del av effektiv projektledning. Åtminstone bör en tidig riskbedömning göras, och de risker som anses ha hög sannolikhet/stor inverkan bör dokumenteras och planeras för.
Innan du läser vidare föreslår vi att du tar del av de tidigare delarna i den här serien för att få tips 1-6 för att förbättra projektuppskattningar:
- Del 1: Förbättra projektuppskattningar och undvik krisläge
- Del 2: Förbättrade projektbedömningar handlar om riktning
- Del 3: Metoder för uppskattning av projekt
- Del 4: Det är dags att börja planera för resurser
Tips 7: Känner du dig lycklig idag? (förvaltningsreserv och reserv för oförutsedda utgifter)
Det finns en uppsättning definierade metoder för att hantera kända risker, bland annat:
- Begränsning - minska riskens sannolikhet och/eller inverkan.
- Undvikande - att ändra planerna för att helt undvika risken.
- Överföring - överföring av risken till en annan part (t.ex. försäkringar, fasta kontrakt osv.).
- Passiv acceptans - att vänta och se.
- Aktivt accepterande - Att acceptera risken, men ha en beredskapsplan (en "plan B" och/eller att ha budgetpengar avsatta).
Men det finns också "okända" risker som av någon anledning inte identifieras i riskplaneringsprocessen.
I alla projekt, men särskilt i stora komplexa projekt, är Management Reserve (MR) och Contingency Reserve (CR) viktiga aspekter av projektbudgetplaneringen som direkt talar om okända respektive kända risker. Det är ett under att inte fler organisationer utnyttjar dessa värdefulla verktyg.
Ledningsreserv är en separat reserverad budget (ofta 5-10 % av den totala projektbudgeten) för att hantera oförutsägbara händelser eller nya förändringar. Den är inte till för att åtgärda överskridanden eller för att utplåna en negativ kostnadsavvikelse (dvs. saker som tar längre tid än väntat). Den kan snarare användas för ny identifierat arbete som måste utföras, uppgifter som missades i den ursprungliga planeringsprocessen eller omarbete på grund av oplanerade omständigheter. MR kontrolleras vanligtvis av ledningen utanför projektgruppen. Projektledaren måste i allmänhet söka godkännande för att använda förvaltningsreserven av en motiverad anledning.
Reserven för oförutsedda händelser är liknande, men är avsedd för identifierade risker och är en särskild budget som avsätts för att hantera sannolika risker om de skulle inträffa. Den bör uppskattas på grundval av kostnaden för de sannolika riskerna i fråga. Projektledaren har vanligtvis full befogenhet att använda denna reserv, förutsatt att den är knuten till en identifierad risk.
I allmänhet ingår reserven för oförutsedda utgifter i kostnadsbaslinjen, medan förvaltningsreserven inte gör det. Att genomföra en projektbudget utan någon form av reserv är detsamma som att gå på en lina utan nät. Gör det på egen risk. Ju större projektet är, desto sannare blir detta.
Tips 8: Äta elefanten (uppskatta megaprojekt)
Som ordspråket säger: Hur äter man en elefant? En tugga i taget.
För extremt stora och komplexa projekt är det ofta en lång och mödosam process att bara ge en uppskattning. De som försöker är ofta långt ifrån målet och ledningen blir chockad när de upptäcker att det krävs mer pengar senare. För megaprojekt är det därför bäst att ha ett separat projekt för själva uppskattningen.
Vad? En uppskattning för uppskattningen? Ja, när det gäller megaprojekt gör framgångsrika organisationer just det. När allt kommer omkring kan själva uppskattnings- och upptäcktsprocessen i ett sådant projekt ta flera veckor. Och under dessa veckor förbrukar du värdefulla resurser. Om detta så kallade förberedande arbete inte är planerat och beräknat tenderar det att "försvinna" och kan påverka hela projektportföljen genom att ta värdefulla resurser i anspråk.
När "uppskattningsprojektet" väl är slutfört är det mycket mer sannolikt att den affärsidé och uppskattning av det efterföljande megaprojektet som blir resultatet kommer att vara ganska korrekt. Lika viktigt är att organisationens resurser har arbetat med planerat och godkänt arbete, och det resulterande megaprojektet kan planeras in när de är tillgängliga.
Tips 9: Varför bara ha en? (Användning av flerpunktsberäkningar)
Vi har redan undersökt konceptet med flera nivåer av uppskattningar när mer information blir känd (t.ex. storleksordning, budget och grundskattningar). Men vad händer om vi i varje skede inte bara gör en, utan tre uppskattningar?
Inom byggbranschen har det länge varit praxis att ge tre uppskattningar:
- Normal uppskattning
- Pessimistisk uppskattning (10% över den normala nivån)
- Optimistisk uppskattning (10% under den normala nivån)
Detta är inte olikt att erbjuda ett utbud, men det tjänar till att dra bort uppmärksamheten från en enda siffra. När allt kommer omkring kommer cheferna ofta ihåg det enda uppskattade beloppet och ignorerar det angivna variationsintervallet plus/minus.
Exemplet ovan, med en godtycklig 10% ovanför/under, är ett rudimentärt exempel och minimalt effektivt. Men poängen är att denna metod med tre variabler är acceptabel för en industri med mycket förutsägbara komponenter (i jämförelse med forsknings- eller teknikprojekt, till exempel), och att det skulle vara desto mer rimligt att använda en liknande modell för projekt med ännu mindre säkerhet.
PERT-kalkylen som vi diskuterade tidigare i serien [Pessimistisk + Optimistisk + (4*ML) / 6] ger ett vägt genomsnitt för det mest sannolika scenariot och baseras på identifierade risker.
Nyckeln till att PERT fungerar är att basera det på sannolikheten för att vissa risker inträffar eller inte inträffar. Med andra ord ska du koppla din uppskattning till en verklig risk- och sannolikhetsbedömning, inte till en "föraning" som bygger på personlig intuition. Annars kommer de flesta människor mentalt att skapa ett godtyckligt antal för pessimistiska, optimistiska och mest sannolika uppskattningar, ofta beroende på i vilken ordning de blir tillfrågade om dem. Den mest sannolika uppskattningen kommer ofta att ligga mitt i den mentala kurvan, vilket inte återspeglar en bedömning av riskerna med relativt hög sannolikhet.
Vissa experter föreslår ett alternativt, och kanske enklare, tillvägagångssätt som går ut på att erbjuda en enda uppskattning, men att använda varierande noggrannhetsintervall baserat på flera riskkategorier. Till exempel kan ett projekt som bedöms ha "medelhög risk med måttlig teknisk svårighet" (medelhög osäkerhet) motivera ett noggrannhetsintervall på 10-15%. Ett projekt som betecknas som "Stora risker; okänt territorium" (extrem osäkerhet) kan motivera ett intervall på 25-50 %.
I vilket fall som helst är det bra att tänka längre än den typiska modellen med en enda uppskattning och överväga att använda antingen en trepunktsberäkning, en PERT-beräkning som är viktad mot det mest sannolika (förutsatt att den baseras på en riskbedömning) eller att välja mellan flera olika noggrannhetsnivåer som baseras på graden av risk.
Nu när vi har behandlat metoderna och vikten av riskhantering kan du följa med på del sex i den här serien, där vi kommer att undersöka 6 anledningar till varför projekt blir försenade. Vill du fortsätta läsa den här serien? Klicka på länkarna nedan för att få fler tips om hur du kan förbättra projektbedömningar:
- Del 6: 6 Orsaker till att projekt blir försenade
- Del 7: 10 Checklista med punkter för bättre projektuppskattningar
Om du vill veta hur Planview kan hjälpa din organisation kan du registrera dig för en gratis demo av Planview PPM Pro idag!
