Im wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld von heute suchen Unternehmen unermüdlich nach Möglichkeiten zur Optimierung der Bereitstellung ihrer Lösungen, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung der Effizienz liegt. Um in diesem Bereich merkliche Fortschritte zu erzielen, sind durchgängige Einblicke in die Value Streams, die den Betrieb eines Unternehmens ausmachen, von essenzieller Bedeutung. Diese Transparenz umfasst das gesamte Spektrum an Prozessen, Workflows und Aktivitäten und ermöglicht die Identifizierung von Engpässen. Zudem können fundierte Entscheidungen getroffen werden, die das Geschäftsergebnis verbessern und die Ressourcenzuteilung optimieren.
Umfassende Transparenz ist mehr als nur ein Überblick über den Betrieb – sie ist entscheidend für das Identifizieren der Arbeit, die wirklich wertschöpfend ist und die Customer Experience direkt beeinflusst.
Ein Beispiel dafür ist die Geschichte eines globalen Finanzdienstleistungsunternehmens, das vor Kurzem die Planview Lösung für das Value Stream Management (VSM) eingeführt hat. Indem sie mit einem Pilotprojekt begonnen und die Prozesse kontinuierlich verbessert haben, konnten sie VSM schrittweise einbinden. Ihr Fall dient als wertvolles Beispiel für Unternehmen, die die Komplexität der modernen Lösungsbereitstellung mit einem kundenorientierten Ansatz bewältigen wollen.
Die Herausforderung
Begründet durch einen signifikanten Generationswechsel befand sich das Unternehmen an einem kritischen Punkt. Als die Generation der Babyboomer begann, ihr angesammeltes Vermögen auf ihre Kinder zu übertragen, kam es zu einer gewaltigen Vermögensumverteilung. Dies brachte auch eine Veränderung in der Demografie ihrer Kund:innen mit sich. Obwohl das Unternehmen bereits hauptsächlich digital arbeitete, sah es sich plötzlich mit einer neuen Generation von Kund:innen konfrontiert, deren Erwartungen sich deutlich von denen ihrer Vorgänger:innen unterschieden.
Der rasche Übergang von einer Babyboomer-Kundschaft zu einer jüngeren, technisch versierteren Generation erforderte einen neuen Ansatz für die Werterbringung. Vor diesem Hintergrund entschied sich das Unternehmen für die testweise Einführung von VSM.
Erste Erkenntnisse
Durch das erste VSM-Pilotprojekt wurde eine Diskrepanz in der Vorgehensweise der Teams aufgedeckt. Während Aufgaben wie Storys innerhalb von 10 bis 14 Tagen abgeschlossen wurden, kam es bei der Arbeit, die wirklich für den Customer Value entscheidend war, zu erheblichen Verzögerungen: Die Fertigstellung von Epics nahm oft mehr als 90 Tage in Anspruch.
Die Unternehmensleitung wollte jedoch eine noch wirkungsvollere Demonstration der Transparenz, um eine umfassende Implementierung von VSM zu rechtfertigen. Sie brauchten verwertbare Erkenntnisse, um ihre Maßnahmen auf die sich schnell entwickelnden Erwartungen der Kund:innen auszurichten. End-to-End-Einblicke in die Value Streams zu erhalten, erwies sich als schwieriges Unterfangen, das erhebliche Anstrengungen und zum Teil eine signifikante Umstellung der Prozesse erforderte.
Implementierung von VSM
Eine der ersten identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten war das Optimieren von Lernprozessen zur Erkennung von Mustern, die über die gesamte Organisation hinweg angewendet werden können. Das bedeutete, von einem fragmentierten zu einem einheitlichen Ansatz überzugehen und die Schritte innerhalb des Value Streams zu priorisieren, bei denen ein echter Mehrwert generiert wurde.
Tools standardisieren
Anfangs herrschte im Unternehmen ein Chaos in Bezug auf die Jira-Schemata, da jedes Team sein eigenes Schema verwendete. Dieses Durcheinander wurde auf der Grundlage der Erkenntnisse aus dem ersten VSM-Pilotprojekt unter Kontrolle gebracht. Das Unternehmen entwickelte ein standardisiertes Jira-Schema für alle Abteilungen, das auf den Value Flow abgestimmt war. Diese Standardisierung war ein wichtiger Schritt hin zu einem vernetzten Ansatz für die Verwaltung von Arbeit und Wertschöpfung. Mit einem standardisierten Jira-Schema ausgestattet, wurde das zweite Pilotprojekt viel breiter angelegt als das erste und schloss mehr Teams ein, insbesondere solche in wichtigen kundenorientierten Bereichen.
Eine weitere wichtige Erkenntnis war, dass die Ergebnisse nicht von der Organisationsstruktur abhängen, sondern von der Art der ausgeführten Arbeit. Der Fokus auf eine kleine Anzahl von Arbeitselementen hatte zuvor den wahren Mehrwert für die Kund:innen verschleiert. Diese Engstirnigkeit ist ein großer Nachteil der traditionellen DevOps- und DORA-Methoden, bei denen der Schwerpunkt oft auf Iterationen von Code-Sprints und Code-to-Cloud-Prozessen liegt, obwohl die Customer Experience viel früher in der Wertschöpfungskette beginnt.
Echten Mehrwert erkennen
Das Team erkannte, dass der wahre Mehrwert für die Kund:innen nicht in der Fertigstellung von Storys lag, sondern in übergeordneten Artefakten wie Epics oder Capabilitys. Ein Verständnis des Umsetzungsprozesses dieser Artefakte war entscheidend, um ihre Auswirkungen auf die Kund:innen zu verstehen. Als Vergleich diente ein Vergnügungspark: Dort sind die Fahrten mit der Achterbahn kurz, die Wartezeiten jedoch lang – es ging darum, den Value Flow aus der Perspektive der Fahrer:innen zu sehen.
Als sie Einblicke in übergeordnete Wertträger wie Epics und Capabilitys erhielten, wurde die Komplexität der Werterbringung deutlich. Es bestanden Abhängigkeiten zwischen den Teams sowie innerhalb der Teams. Die Identifizierung und Beseitigung dieser Abhängigkeiten war entscheidend für die Verbesserung der Customer Experience.
Work-in-Progress kontrollieren
Eine weitere Veränderung war die Neudefinition des Konzepts der laufenden Arbeit (Work-in-Progress, WIP). Das Unternehmen hat traditionell WIP-Grenzwerte auf Teamebene festgelegt und sich dabei auf die Storys für die nächste Iteration konzentriert. Es wurde jedoch deutlich, dass diese Storys von höherwertigen Artefakten ausgingen. Das Unternehmen musste also neu bewerten, was wirklich die Quelle des WIP war, die es zu kontrollieren und zu verwalten versuchte.
Eine bedeutende Veränderung betraf die Wahrnehmung des Engagements. Anstatt das Engagement aus der Perspektive des Entwicklungs- oder Engineering-Teams zu betrachten, verlagerte das Unternehmen den Fokus auf das von den Kund:innen wahrgenommene Engagement. Diese Neuausrichtung war entscheidend, um die Bemühungen des Unternehmens auf den von den Kund:innen tatsächlich erlebten Mehrwert auszurichten.
Ergebnisse
Anfangs war es für das Unternehmen eine Herausforderung, den Fokus auf OKR (Objectives und Key Results) mit der Notwendigkeit des kontinuierlichen Lernens in Einklang zu bringen. Die ursprünglichen OKR waren darauf ausgerichtet, die Geschäftsergebnisse innerhalb von ein oder zwei Quartalen zu verbessern – doch mit diesem Ansatz kam der notwendige Lernprozess manchmal zu kurz. Durch VSM lernte das Unternehmen, dass OKR Veränderungen in der Arbeitsweise vorantreiben sollten, und investierte nachhaltig in eine Kultur des kontinuierlichen Lernens. Die anfänglichen OKR wurden umstrukturiert, um den Mitarbeiter:innen das Testen und Experimentieren nahe zu bringen und das Prinzip der iterativen Verbesserung zur Gewohnheit zu machen.
Eine wichtige Kennzahl, die sich bei der Einführung von VSM herauskristallisierte, war der Ertrag – das Verhältnis zwischen den in Arbeit befindlichen Capabilitys und dem, was in einem Quartal tatsächlich umgesetzt werden konnte. Eine geringer Ertrag deutet darauf hin, dass der Mehrwert sinkt und die Zeit von der ursprünglichen Idee bis zur Bereitstellung und zum Feedback seitens der Kund:innen länger wird. Dieses Verständnis half bei einer Umstellung des Mindsets: weg von einem früheren Beginn von möglichst viel Arbeit, hin zu einem Gleichgewicht zwischen Bedarf und Kapazität, um die Feedback-Zeit zu verkürzen.
Das Value Stream Management wurde zu einem integralen Bestandteil der Workflows des Unternehmens. Selbst nachdem das Consulting-Team seine Arbeit getan hatte, wurden die Praktiken fortgesetzt. VSM wird weiterhin als Prozess verstanden, der auf Transparenz, Stabilität und Verbesserung beruht, wobei Flow-Metriken in Retrospektiven und Betriebsprüfungen verwendet werden, um Experimente zur Verbesserung des Flows zu entwickeln.
Fazit
Durch die Einführung von VSM sind Organisationen nicht nur in der Lage, ihre Prozesse zu rationalisieren, sondern auch den Schwerpunkt auf das Erbringen eines echten Mehrwerts für die Kund:innen zu verlagern. VSM bietet erhebliche Vorteile, wie z. B. einen besseren Einblick in die Arbeitsprozesse, ein besseres Verständnis der Bedürfnisse von Kund:innen und eine deutlich effizientere Werterbringung. Durch die Integration von VSM in den Bereitstellungsprozess werden die Verbesserungen in die Unternehmenskultur eingebettet, was ein langfristiges und nachhaltiges Wachstum sicherstellt.
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