Im heutigen wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld suchen Unternehmen unermüdlich nach Möglichkeiten zur Optimierung der Bereitstellung ihrer Lösungen, wobei der Schwerpunkt auf der Verbesserung der Effizienz liegt. Um in diesem Bereich einen deutlichen Schub zu erzielen, ist es unerlässlich, eine durchgängige Sichtbarkeit der Wertströme zu schaffen und aufrechtzuerhalten, die den Betrieb eines Unternehmens ausmachen. Diese Transparenz umfasst das gesamte Spektrum an Prozessen, Arbeitsabläufen und Aktivitäten und ermöglicht die Identifizierung von Engpässen und die Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen, die das Geschäftsergebnis verbessern und die Ressourcenzuweisung optimieren.
Sichtbarkeit ist nicht nur eine operative Erkenntnis, sondern der entscheidende Faktor, um die Arbeit zu identifizieren, die wirklich wertschöpfend ist und das Kundenerlebnis direkt beeinflusst.
Ein Beispiel dafür ist die Reise eines globalen Finanzdienstleisters, der vor kurzem die VSM-Lösung (Value Stream Management) von Planview eingeführt hat. Ihre Geschichte zeigt, wie VSM genutzt werden kann, indem man mit einem Pilotprojekt beginnt und die Prozesse kontinuierlich verbessert. Es dient als wertvolles Beispiel für Unternehmen, die die Komplexität der modernen Lösungsbereitstellung mit einem kundenorientierten Ansatz bewältigen wollen.
Die Herausforderung
Mitten in einem bedeutenden Generationswechsel befand sich das Unternehmen an einem kritischen Punkt. Als die Generation der Babyboomer begann, ihr angesammeltes Vermögen auf ihre Kinder zu übertragen, kam es zu einer monumentalen Vermögensverschiebung. Dieser Transfer brachte auch eine Veränderung in der demografischen Landschaft ihres Kundenstamms mit sich. Obwohl das Unternehmen bereits hauptsächlich digital arbeitete, sah es sich plötzlich einer neuen Generation von Kunden gegenüber, deren Erwartungen sich deutlich von denen ihrer Vorgänger unterschieden.
Der rasche Übergang von einer Babyboomer-Kundschaft zu einer jüngeren, technisch versierteren Generation erforderte ein Umdenken bei der Bereitstellung von Mehrwert. Vor diesem Hintergrund beschloss das Unternehmen, VSM zu testen.
Frühe Befunde
Das erste VSM-Pilotprojekt deckte eine Diskrepanz in der Vorgehensweise der Teams auf. Während Aufgaben wie Stories innerhalb von 10 bis 14 Tagen abgeschlossen wurden, kam es bei den wahren Indikatoren für den Kundennutzen, d.h. den Epen, zu erheblichen Verzögerungen, die oft mehr als 90 Tage in Anspruch nahmen.
Die Unternehmensleitung wollte jedoch eine wirkungsvollere Demonstration der Sichtbarkeit, um ein umfassendes Engagement für VSM zu rechtfertigen. Sie brauchten verwertbare Erkenntnisse, um ihre Bemühungen auf die sich schnell entwickelnden Kundenerwartungen auszurichten. Das Erreichen der Transparenz des Wertstroms erwies sich als schwieriges Unterfangen, das erhebliche Anstrengungen und manchmal auch eine erhebliche Umstellung der Prozesse erforderte.
VSM implementieren
Eine der ersten Möglichkeiten, die identifiziert wurden, war die Optimierung des Lernens zur Erkennung von Mustern, die im gesamten Unternehmen angewendet werden können. Das bedeutete, von einem fragmentierten zu einem einheitlichen Ansatz überzugehen und zu priorisieren, wo der wahre Wert im Wertstrom generiert wurde.
Standardisierung von Tools
Anfänglich sah sich das Unternehmen mit einem "Wilden Westen" von Jira-Schemata konfrontiert, wobei jedes Team mit einem eigenen Schema arbeitete. Dieses Durcheinander wurde auf der Grundlage der Erkenntnisse aus dem ersten Pilotprojekt gestrafft. Das Unternehmen standardisierte ein Jira-Schema für alle Abteilungen, das für den Wertfluss an die Kunden optimiert wurde. Diese Standardisierung war ein wichtiger Schritt hin zu einem kohärenteren Ansatz bei der Verwaltung von Arbeit und Wertschöpfung. Mit einem standardisierten Jira-Schema bewaffnet, wurde das zweite Pilotprojekt viel breiter angelegt als das erste und schloss mehr Teams ein, insbesondere solche in kritischen kundenorientierten Bereichen.
Eine weitere wichtige Erkenntnis war, dass die Ergebnisse nicht von der Organisationsstruktur abhängen, sondern von der Art der Arbeit, die ausgeführt wird. Die Fokussierung auf eine kleine Anzahl von Arbeitsaufgaben hatte zuvor den wahren Wert für die Kunden verschleiert. Diese Engstirnigkeit ist ein bemerkenswerter Nachteil der traditionellen DevOps- und DORA-Methoden, die oft Iterationen von Code-Sprints und Code-to-Cloud-Prozessen betonen, während das Kundenerlebnis viel früher in der Wertschöpfungskette beginnt.
Echten Wert erkennen
Das Team entdeckte, dass der wahre Wert für die Kunden nicht in der Fertigstellung von Stories lag, sondern in übergeordneten Artefakten wie Epics oder Capabilities. Das Verständnis der Reise dieser Artefakte war entscheidend, um ihre Auswirkungen auf den Kunden zu verstehen. Als Vergleich diente ein Vergnügungspark, in dem die Fahrgeschäfte kurz, die Wartezeiten aber lang sind - es ging darum, den Wertfluss aus der Perspektive des Fahrers zu sehen.
Als sie Einblicke in übergeordnete Wertträger wie Epics und Capabilities erhielten, wurde die Komplexität der Wertbereitstellung deutlich. Diese Komplexität umfasste Abhängigkeiten zwischen den Teams und manchmal auch innerhalb der Teams. Die Identifizierung und Behebung dieser Abhängigkeiten war entscheidend für die Verbesserung des Kundenerlebnisses.
Controlling der laufenden Arbeiten
Ein weiterer Perspektivwechsel war die Neudefinition des Konzepts der unfertigen Erzeugnisse (WIP). Das Unternehmen hat traditionell WIP-Limits auf Teamebene festgelegt und sich dabei auf die Stories für die nächste Iteration konzentriert. Es wurde jedoch deutlich, dass diese Geschichten von höherwertigen Artefakten ausgingen. Das Unternehmen musste neu bewerten, was wirklich die Quelle des WIP war, die es zu kontrollieren und zu verwalten versuchte.
Eine deutliche Veränderung gab es bei der Wahrnehmung des Engagements. Anstatt das Engagement aus der Perspektive der Entwickler oder des technischen Teams zu betrachten, verlagerte sich der Schwerpunkt auf das Engagement aus der Sicht des Kunden. Diese Neuausrichtung war entscheidend, um die Bemühungen des Unternehmens auf den tatsächlichen Wert auszurichten, den der Kunde wahrnimmt und erlebt.
Ergebnisse
Anfangs war es für das Unternehmen eine Herausforderung, den Fokus auf die OKRs mit der Notwendigkeit des kontinuierlichen Lernens in Einklang zu bringen. Die ursprünglichen OKRs waren darauf ausgerichtet, die Geschäftsergebnisse innerhalb von ein oder zwei Quartalen zu verbessern, aber dieser Ansatz hat den notwendigen Lernprozess manchmal kurzgeschlossen. Durch VSM lernte das Unternehmen, dass OKRs Veränderungen in der Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, vorantreiben sollten, und investierte nachhaltig in eine Kultur des kontinuierlichen Lernens. Die anfänglichen OKRs wurden umstrukturiert, um die Mitarbeiter an die Durchführung von Experimenten und Studien zu gewöhnen und eine Gewohnheit der iterativen Verbesserung einzuführen.
Eine wichtige Kennzahl, die sich bei der Einführung von VSM herauskristallisierte, war die Ausbeute - das Verhältnis zwischen den in Arbeit befindlichen Kapazitäten und dem, was in einem Quartal tatsächlich geliefert werden konnte. Eine geringere Ausbeute deutet darauf hin, dass der Wert sinkt und die Zeit von der Idee bis zum Kundenfeedback länger wird. Dieses Verständnis half dabei, von einem früheren Beginn der Arbeit auf ein Gleichgewicht zwischen Nachfrage und Kapazität umzuschalten und so die Feedback-Zeit zu verbessern.
Das Wertstrommanagement wurde zu einem integralen Bestandteil der Arbeitsabläufe des Unternehmens. Selbst nachdem das Beraterteam zurückgetreten war, wurde beobachtet, dass die Praktiken fortgesetzt wurden. VSM wird weiterhin als eine Reise durch Sichtbarkeit, Stabilität und Verbesserung betrachtet, bei der Flussmetriken in Retrospektiven und Betriebsprüfungen verwendet werden, um Experimente zur Verbesserung des Flusses zu definieren.
Fazit
Durch die Einführung von VSM sind Unternehmen nicht nur in der Lage, ihre Prozesse zu rationalisieren, sondern auch den Schwerpunkt auf die Bereitstellung eines echten Kundennutzens zu verlagern. VSM bietet wesentliche Vorteile, wie z.B. einen besseren Einblick in die Arbeitsprozesse, ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse und eine deutliche Verbesserung der Effizienz bei der Erbringung des Kundennutzens. Durch die Integration von VSM in den Lieferprozess werden Verbesserungen in die Unternehmenskultur eingebettet, was langfristige Nachhaltigkeit und Wachstum gewährleistet.
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