In einem kürzlich erschienenen Artikel habe ich festgestellt, dass die moderne Organisation bestimmte kulturelle Eigenschaften schätzt. Wir bemühen uns, eine Kultur der Innovation zu fördern. Wir wollen eine Kultur der Qualität fördern. Wir versuchen, eine Kultur der Nachhaltigkeit zu fördern. Und, eine Kultur der Sicherheit.
Die erfolgreiche Organisation wird zum Spiegelbild eines vielseitigen Individuums, dessen Selbstwertgefühl nicht auf einer einzelnen Charaktereigenschaft beruht, sondern auf einer Reihe von Werten, die auf natürliche und intrinsische Weise miteinander verbunden sind.
Dann stellt sich die Frage: Mit welchen Mitteln fördert die Organisation diese wünschenswerten kulturellen Attribute - die, mit denen sie sich durch dick und dünn schlägt?
Bei meinen Besuchen in einer Reihe von großen Organisationen - Organisationen mit Tausenden von Mitarbeitern - habe ich festgestellt, dass es in jeder Organisation Agenten des Wandels gibt. Manchmal sind diese Agenten dazu bestimmt, im Namen ihrer Kollegen Veränderungen zu bewirken. Manchmal sind diese Agenten selbst ernannt. Sie haben den sprichwörtlichen Tagesjob. Sie gehen jedoch so an ihre Arbeit heran, dass sie Veränderungen bewirken. Es liegt in ihrer Natur, ihre persönliche Art der Führung auf diese Weise zum Ausdruck zu bringen.
Das kulturelle Schüren nimmt viele Formen an und hält sich an eine Reihe von Praktiken.
Einige der Change Agents bezeichnen sich selbst als Lean-Praktiker. Sie fühlen sich dazu berufen, ihr Unternehmen bei der Suche nach Veränderungen zu unterstützen, indem sie die Lean-Praktiken auf die kritischen Wertströme anwenden, die das Unternehmen vom Kunden zurück in die Lieferkette unterstützt.
Einige der Change Agents bezeichnen sich selbst als Customer Experience Professionals. Diese Gruppe, die relativ neu in der Szene ist, hat eine schöne Abkürzung für ihre Arbeit gefunden: CX. Der CX-Profi. Es gibt jetzt eine professionelle Gesellschaft von CX-Fachleuten, die sie anleitet.
Einige der Change Agents bezeichnen sich selbst als Design Thinker. Inspiriert und ermutigt durch die Denkweise der von der Stanford University in Kalifornien geförderten School of Design, arbeitet diese Gruppe daran, ihre Kollegen davon zu überzeugen, dass der Weg nach vorne für das Unternehmen klar wird, wenn man sich in die Lage des Kunden versetzt.
Ich bin mir sicher, dass ich noch nicht alle Stämme kennengelernt habe, die sich im Namen ihrer Organisation für einen authentischen Wandel eingesetzt haben. Eine neue Gruppe von Einheimischen winkt mir vom Ufer aus zu, wenn ich eine Biegung des Flusses passiere. Meine bisherigen Begegnungen waren sowohl inspirierend als auch aufschlussreich, denn sie haben mir einen Platz in der ersten Reihe verschafft, wo die harte Arbeit des Wandels geleistet wird.
Diese Besuche in letzter Zeit, die in rascher Folge erfolgten, haben mir ermöglicht, einige Gemeinsamkeiten zwischen den Stämmen der Praktiker zu erkennen. Ich schreibe sie hier auf.
Erstens gibt es den Wunsch - ein instinktives Bedürfnis - das Problem zu erkennen, das es zu lösen gilt. Der Grund für diese Notwendigkeit liegt auf der Hand: Problemlösungen werden oft zu einer zeitraubenden, frustrierenden Übung aus Ausprobieren, Scheitern, Lernen und erneutem Versuchen. Irgendwann schauen sich die Menschen, die an der Arbeit beteiligt sind, gegenseitig an und fragen sich ganz natürlich: Ist es das wert? Wenn die Gruppe feststellt, dass sie tatsächlich nicht das richtige Problem löst (fügen Sie hier Ihre Definition von richtig ein), dann ist die Antwort entweder ein verlegenes oder wütendes "Nein". Mit dieser Frage wurden schon viele Karrieren gewonnen und verloren.
Zweitens gibt es den Wunsch - ein intuitives Bedürfnis - die interessierten Parteien - der Begriff "Stakeholder" wird oft verwendet, um diese Gruppe zu bezeichnen - zur Problemlösung zusammenzubringen. Der Lean-Praktiker beruft die Personen ein, die mit dem kritischen Fluss in Berührung kommen, um den Wertstrom darzustellen. Der Experte für Kundenerlebnisse tut dasselbe. Der Design Thinker veranstaltet Workshops.
Ich stelle fest, dass diese Programme, wenn sie erst einmal angelaufen sind, eine schwindelerregende Anzahl solcher Interventionen durchführen: Hunderte oder mehr pro Jahr. Jedes dieser Projekte erfordert die Zeit mehrerer Personen vor, während und nach der Veranstaltung. Einige erfordern ein beträchtliches Maß an Reisen: die kostspielige Kehrseite unserer globalisierten Wirtschaft.
Außerdem stelle ich fest, dass nur wenige Organisationen einen klaren, expliziten Zusammenhang zwischen den Kosten von Interventionsmaßnahmen und den Ergebnissen herstellen.
Das heißt, wenn Sie den CEO eines mittelgroßen Dienstleistungsunternehmens fragen würden, wie viel sein Unternehmen im Jahr 2016 für Design Thinking ausgegeben hat, würde er sich wahrscheinlich schwer tun, die Reisekosten seiner Mitarbeiter für das letzte Jahr mit dieser Praxis in Verbindung zu bringen.
Gibt es Verschwendung bei der Art und Weise, wie Unternehmen Verschwendung aus ihren Prozessen entfernen? Höchstwahrscheinlich. Arzt: Heile dich selbst.
Drittens gibt es den Wunsch - ein instinktives Bedürfnis - sich das ganze Ausmaß des Problems vor Augen zu führen. Sobald die Akteure des Wandels alle Anwesenden im Raum haben, möchten sie natürlich - wenn sie ihre Ziele im Voraus durchdacht haben -, dass jeder Einzelne dazu beiträgt, das Problem zu verstehen und dann Wege zur Lösung zu finden.
Erfahrene Praktiker lernen mit der Zeit, dass die beste Art und Weise, die Zeit von Menschen und das Geld ihrer Organisation zu verschwenden, darin besteht, eine Gruppe von Menschen zusammenzurufen und sie dann in einem Raum sitzen zu lassen, wo sie stumm der Präsentation eines anderen zuhören. Webinare oder, noch besser, ein E-Mail-Anhang mit einer höflichen Bitte um Prüfung erfüllen diesen Zweck heute am besten.
In Bezug auf diesen dritten Punkt hat jeder Praktikerstamm seine eigene Version der Betrachtung des Ganzen entwickelt: eine Form der Kartierung. Die Erstellung von Karten ist das Markenzeichen jeder dieser Berufsgruppen.
Der Lean-Praktiker hilft bei der Erstellung einer Wertstromkarte.
Der Experte für Kundenerlebnisse hilft bei der Erstellung einer Customer Journey Map.
Der Design Thinker hilft bei der Erstellung einer Empathiekarte.
Jede Karte dient einem anderen Zweck, der durch die Grenzen der jeweiligen Praxis vorgegeben ist. In letzter Zeit ist mir jedoch klar geworden, wie sehr sich beide Karten ähneln, wenn es darum geht, den Beteiligten zu helfen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Insbesondere dient jede Art von Karte als Mittel, um Bedeutung zu schaffen und ein gemeinsames Verständnis des aktuellen Zustands zu erreichen. Jede Art von Karte dient dazu, Hindernisse oder Möglichkeiten zur Verbesserung bestimmter Aspekte des aktuellen Zustands zu identifizieren. Jede Art von Landkarte dient als Ausgangspunkt für neue Ideen: Wie könnten wir einige der schwierigeren Probleme angehen, die uns die von uns erstellte Karte offenbart?
Interessanterweise stelle ich in letzter Zeit fest, dass die Praktiker ausdrücklich auf die Notwendigkeit dessen hinweisen, was sie in ihren eigenen Worten als "transformative Ideen" bezeichnen: Ideen, die eine schrittweise Verbesserung versprechen, indem sie den aktuellen Zustand völlig neu gestalten. Praktiker sagen mir, dass sie diese Art von Ideen aus zwei Gründen suchen: Ihre Praxis ist ausgereift, so dass die niedrig hängenden Früchte in Form von Verbesserungsideen bereits geerntet wurden, und sie sehen irgendwo am Horizont einen Konkurrenten, der die Spielregeln für sie neu schreibt, so dass sie jetzt handeln müssen.
Was hält die Zukunft für diese kartografischen Akteure des Wandels bereit?
Nach meinen jüngsten Besuchen kann ich mir ein paar Verschiebungen vorstellen.
Erstens strebt jede Gruppe eine umfassendere Form der Einberufung an. Sich um das zu lösende Problem versammeln. Ein Gespräch über den aktuellen Stand. Die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, zu besprechen. Ideen für die Bewältigung der Herausforderungen sammeln.
Die Befriedigung dieses Bedürfnisses ist sinnvoll, wenn man die Kosten bedenkt, die entstehen, wenn man sich auf das "falsche" Problem oder auf eine nicht optimale Idee zur Lösung des Problems konzentriert.
Das Sehen des Ganzen scheitert, wenn das Ganze nicht sieht.
Zweitens strebt jede Gruppe eine größere Ausdauer in ihrer Praxis an. Eines der schmutzigen kleinen Geheimnisse jeder Praxis ist, wie viel Wissen und Erfahrung im Laufe der Zeit bei der Durchführung der Interventionen verloren geht. Die Leute gaben mir gegenüber zu, dass sie Schränke voller Swim Lanes oder Wertstromkarten in ihren Schränken hatten: alles Artefakte des kostspieligen Akts, die Leute in den Raum zu bekommen und sie auf dieselbe Seite zu bringen. Niemand ist Eigentümer der Karten. Niemand übernimmt die Verantwortung für seine Entwicklung.
Ich habe den Eindruck, dass die Auslastung in diesen Praxen entwaffnend niedrig ist, was zum Teil erklären könnte, warum die Praxisleiter kommen und gehen - oder entlassen werden. Es ist schwer für sie, ihre Existenz zu rechtfertigen, wenn sie nicht auf einen Wert verweisen können, weil er irgendwo in einem Schrank eingeschlossen ist.
Drittens strebt jede Gruppe, wie bereits erwähnt, eine größere Transformation in ihrer Praxis an - mehr transformative Ideen, um genau zu sein. Ihr Führungsteam erwartet dieses Ergebnis von ihnen und von ihrer Investition in die Praxis. Die Change Agents wissen, dass diese Tatsache wahr ist, wenn sie mit der Erklärung konfrontiert werden: "Aber das wissen wir doch schon - oder wir haben das schon einmal ausprobiert." Diese Ergebnisse sind nicht ohne Wert. Der versierte Praktiker hat dann die Möglichkeit, weiter zu ergründen, warum sich die Organisation mit der Transformation schwer tut. Die Transformation wird jedoch geschätzt und ist letztendlich auch erforderlich.
Und schließlich könnte ich mir vorstellen, dass diese Praktiken eines Tages zusammengeführt und versöhnt werden, vielleicht durch eine Gruppe wie das International Forum of Visual Practitioners (IFVP). Es ist mir nicht klar, ob es den Praktikern in beiden Lagern gelungen ist, das Beste aus einander herauszuholen. Ich vermute, dass diese Zeit kommen wird, da die Praktiker dazu verdrahtet sind, nach außen zu schauen und sich selbst herauszufordern, sich zu verbessern.
