Der Geschäftsführer von Changepoint, Paul Cramer, war kürzlich im Podcast Modern CTO zu Gast, um darüber zu sprechen, wie Unternehmen ihre Strategie mit der Ausführung in Einklang bringen.
Einige Highlights aus den Gesprächen waren:
- Wie Unternehmen Enterprise Architecture Management nutzen, um ihre Organisation voranzutreiben.
- Wie Sie bessere Ergebnisse erzielen, indem Sie bessere Fragen stellen.
- Und warum Ihr Geschäftskontinuitätsplan möglicherweise eine komplette Überarbeitung benötigt.
Den Großteil des Podcast-Gesprächs können Sie unten nachlesen - die komplette Folge #171 des Modern CTO Podcasts mit Paul Cramer können Sie sich überall anhören, wo Sie Podcasts hören. SoundCloud | Spotify | iTunes | Google Play | Stitcher
Joel (Modern CTO Host): Erzählen Sie mir ein wenig darüber, was Changepoint ist.
Paul (GM, Changepoint EAM): Changepoint ist einfach ein super lustiges Softwareunternehmen. Wir konzentrieren uns darauf, Unternehmen zu besseren Geschäftsergebnissen zu verhelfen. Und wir haben drei Plattformprodukte, eines davon Changepoint Project Portfolio Management (PPM), eines für Services Automation namens Changepoint SA. Und dann ist das Produkt, das ich leite, Changepoint Enterprise Architecture Management (EAM). Letztendlich konzentrieren wir uns darauf, die Strategie mit der Ausführung in Einklang zu bringen. Die Geschichte, die mich und den Rest der Organisation begeistert, ist die Möglichkeit für Unternehmen, sich vorzustellen, was sein könnte . Hier stehe ich heute, was könnte sein? Welche Veränderungen muss ich vornehmen oder wie muss ich im Zusammenhang mit externen Situationen reagieren?
Wenn Sie sich also das beispiellose Geschäftsumfeld ansehen, in dem wir uns gerade befinden: Hatten die Unternehmen einen Kontinuitätsplan? Ganz und gar. Hätten sie jemals gedacht, dass sie es aushebeln müssen? Wahrscheinlich nicht. In der Lage zu sein, in Echtzeit auf diese beispiellosen Geschäftsumgebungen zu reagieren und Entscheidungen zu treffen, die den Kunden und ihren Mitarbeitern zugute kommen, während sie gleichzeitig ihre Strategie weiter umsetzen können - das ist das wirklich Interessante daran. Das ist es, worauf wir uns in erster Linie konzentrieren, wenn wir sagen, dass wir die Strategie auf die Ausführung abstimmen.
Joel: Ist Ihnen aufgefallen, dass viele Unternehmen Kontinuitätspläne haben?
Paul: Es gibt zwei Antworten auf diese Frage. Haben sie die Pläne? Ja, aber das ist wahrscheinlich nur in ihrem Kopf. Wahrscheinlich handelt es sich dabei um isolierte Stämme mit isolierten Informationen im gesamten Unternehmen. Sie haben also einen Plan, der kodifiziert ist und auf den sie sofort zurückgreifen können? Es ist eine reine Glückssache. Wenn sie eines haben, ist es wahrscheinlich veraltet oder entspricht nicht dem beispiellosen Umfeld, das wir gerade erleben.
Bei der Geschäftskontinuität geht es hier nicht um eine Naturkatastrophe wie einen Tornado oder einen Hurrikan, bei dem Sie Ihr Rechenzentrum verlieren. Es geht eher darum, wie ich mein Unternehmen in einer verteilten Umgebung skalieren kann. Niemand wird mehr nebeneinander arbeiten. Jeder ist ferngesteuert. 'Wie kann ich einige dieser manuellen Prozesse offline unterstützen?' Das ist die Art von Dingen, die in den meisten Business Continuity-Plänen nicht berücksichtigt wurden. Die Planung der Geschäftskontinuität ist angesichts des Umfelds, in dem wir uns befinden, zeitgemäß, aber das ist nur ein Anwendungsfall im Zusammenhang mit dem Management der Unternehmensarchitektur und der Herstellung der Synchronisation oder der Verknüpfung zwischen Strategie und Ausführung.
Joel: Ich möchte, dass Sie etwas mehr Licht in die Sache bringen. Denn während ich mit vielen verschiedenen Menschen spreche, die große Organisationen leiten. Ich selbst habe noch nie in einer Organisation gearbeitet, die größer als 250 Personen ist. Können Sie mir also ein paar Hintergrundinformationen darüber geben, wie Enterprise Architecture Management aussieht? Wenn Sie von Strategie und Ausführung sprechen, handelt es sich dann um zwei verschiedene Teams oder um ein einziges Team? Können Sie mir sagen, wie es aufgeschlüsselt ist?
Paul: Im Grunde genommen ist das Enterprise Architecture Management am Ende des Tages nur eine Bestandsaufnahme. Es handelt sich um eine Bestandsaufnahme dessen, was ein Unternehmen tut, wie ein Unternehmen es tut und wie es seine begrenzten Ressourcen einsetzt, um das zu erreichen, was es tut - ein Widget herzustellen, eine Dienstleistung zu verkaufen, was immer Sie wollen. Im Grunde ist es also sehr einfach. Sie zählen nur die Dinge und schauen, wie zum Beispiel eine Anwendung mit einem Prozess oder eine Softwaretechnologie mit einem bestimmten Produkt zusammenhängt. Bei der Unternehmensarchitektur zählen Sie also einfach diese Dinge und beginnen, ihre Beziehung zueinander darzustellen. Mit Hilfe dieser Bestandsaufnahme können Sie nicht nur bewerten, was Sie haben, sondern sich auch vorstellen, was Sie mit den Dingen, die Sie haben, machen könnten. Diese Anpassung der Strategie an die Ausführung ist sehr wichtig und wird oft übersehen. Nicht aus der Perspektive 'Menschen denken über Strategie nach', sondern [aus einer Perspektive, in der die] Definition von Strategie die Zuweisung endlicher Ressourcen ist, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.
Ein Unternehmen hat nur begrenzte Ressourcen, Menschen, Geld, Zeit, all diese verschiedenen Dinge. Wie setzen Sie diese begrenzten Ressourcen ein, um Ihre Vision zu verwirklichen? Vielleicht wacht unser CEO bei Changepoint eines Tages auf und sagt: "Wissen Sie was, wir werden ein App-Unternehmen. Alles, was wir tun werden, ist Apps zu entwickeln, und wir werden in das Dienstleistungsgeschäft einsteigen. Die Unternehmensarchitektur ermöglicht es Ihnen, diesen Drehpunkt zu bewerten.
- Sind Sie in der Lage, einen solchen Schwenk zu vollziehen?
- Was sind die Auswirkungen?
Das ist also der nach vorne gerichtete Teil der Unternehmensarchitektur. Um auf die Planung der Geschäftskontinuität zurückzukommen, haben Sie gefragt: "Haben viele Unternehmen so etwas? Ja, sie wissen, welches Widget sie wohin bewegen müssen, welcher Prozess, wer auf der ersten und wer auf der zweiten Base ist. Sie können das gesamte Routing für ihre Call Center ändern. Die jüngste Katastrophe hat jedoch zu einer Business Continuity-Planung geführt, die sich nicht unbedingt mit der Frage befasste, wie man als Unternehmen zusammenarbeitet. Ja, es gibt einen Zoom. Ja, es gibt E-Mail und einige Tools für die Zusammenarbeit wie Slack, mit denen Sie Gespräche führen können. Aber wie können Sie die Fähigkeit des Einzelnen, das Unternehmen zu beeinflussen, auf eine größere Ebene bringen? Um Entscheidungen zu beeinflussen, die getroffen werden sollen? Sie haben nicht mehr die Gespräche am Wasserspender oder die Gespräche beim Kaffee - das alles gibt es jetzt nicht mehr. Worüber wir versuchen zu sprechen und worauf wir uns im Rahmen des Enterprise Architecture Management konzentrieren, ist die Frage, wie Sie diese kollektive Erfahrung, diese endliche Ressource, den wichtigsten Teil Ihres Unternehmens, Ihr Humankapital, nutzen und sie mit Werkzeugen ausstatten können, damit sie direkt oder indirekt zum Wandel beitragen können.
Stellen Sie sich vor, wie Sie Informationen in einem Unternehmen, die nicht auf E-Mail oder SharePoint beschränkt sind, über Crowdsourcing beschaffen können. Eine Menge veralteter Technologien, an denen die Generation der Millennials offen gesagt nicht gerne teilnimmt, und sie möchte ein Mitspracherecht, einen Kontext oder einen Bezug zu dem haben, was auf höherer Ebene vor sich geht. Wir versuchen, diese Unternehmensressourcen zu vermenschlichen und ihnen eine Persönlichkeit zu geben, um es einmal so auszudrücken.
Joel: Das gefällt mir. Und Sie haben Recht. Im Zuge des Generationswechsels definieren wir ständig neu, wie wir arbeiten und woran wir arbeiten. Ich habe neulich mit meiner Frau darüber gesprochen. Wir waren schon immer in einem ständigen Zustand der Veränderung. Es hat sich einfach immer verändert. Es gab noch nie eine Zeit, in der es über einen längeren Zeitraum hinweg so war. Jede Generation verändert sich. Es gibt neue Musik, richtig? Aber es gibt verschiedene Stile, es gibt verschiedene Trends, es gibt verschiedene Unternehmen, wir befinden uns einfach in einem ständigen Wandel. Was läuft gut für Changepoint? Oh, ja, Sie haben Change im Namen. Welche Dienste laufen für Sie derzeit gut?
Paul: Really, if you look at the three pillars of our business – Project Portfolio Management, Services Automation and Enterprise Architecture Management. They’re naturally built to support chaos and really bring calmness to that chaotic state. So across the board, all of our businesses seem to be performing well, granted, are we on the growth trajectory that we were seeing, you know, coming out of our fiscal q4 at the end of March? No. But from a business standpoint, we are profitable software company, we are continuing to grow. We’re just not growing at the clip that we were growing prior to COVID-19. So we’re really happy with where our business stands right now.
Wir haben im Moment ein Mantra: Verkaufen hilft nicht helfen verkauft. Was wir also als Unternehmen tun, ist, unsere Kunden sehr genau kennenzulernen und herauszufinden, wo wir ihnen helfen können. Wie können wir ihnen helfen? Dies ist keine Transaktion, wir bauen eine Beziehung auf. Machen Sie sich also keine Sorgen um eine Transaktion. Lassen Sie uns nachhaken und ihnen helfen, ihre Probleme zu lösen.
[Nehmen wir an, Sie hatten 100 Projekte, auf die Sie sich konzentrieren wollten, und jetzt müssen Sie diese auf 20 reduzieren.} Wie setzen Sie die Prioritäten für diese 20? Welche sollten es sein? Diejenigen, die Sie identifiziert haben - stimmen sie mit der Strategie überein, die Sie verfolgen wollen? Wir tauchen also wirklich in die Materie ein und sitzen quasi auf dem Schoß unserer Kunden, um ihr Geschäft wirklich zu verstehen. Welche Ängste haben sie und wie können wir ihnen helfen, diese zu überwinden?
Joel: Ich habe noch nie gehört, dass Verkaufen nicht hilft, um zu verkaufen...
Paul: Ich wünschte, ich hätte es erfunden. Den Spruch habe ich von unserem CEO geklaut, er sagt ihn die ganze Zeit.
Joel: Sind Sie ein börsennotiertes Unternehmen?
Paul: Wir sind nicht, wir sind in Privatbesitz.
Joel: Verdammt. Wenn ich wirklich großartige Menschen treffe, weiß ich, dass es noch andere großartige Menschen in dem Unternehmen gibt und dann, ich glaube, ich habe das noch nie so offen gesagt, kaufe ich danach Aktien ihres Unternehmens. Oh, sie haben großartige Menschen und eine großartige Kultur? Ich werde einfach eine Long-Position für ein Jahrzehnt halten.
Paul: Wir sind ein einzigartiges Softwareunternehmen. Wir haben einen positiven Cashflow, wir sind profitabel. Wir haben ein EBITDA, wir sind im Besitz einer Private-Equity-Firma und die Zusammenarbeit mit ihnen war großartig. Sie sind sehr geduldig und haben es unserem CEO und seinem Führungsteam ermöglicht, das Unternehmen wirklich zu navigieren und zu durchqueren. Sie sind sehr zurückhaltend. Es war also eine erstaunliche Erfahrung. Wir sind ein mittelständisches Softwareunternehmen. Wir sind eine eingeschworene Gruppe von Leuten und Zusammenarbeit ist super wichtig. Keine Zusammenarbeit, die auf die Tastatur hämmert. Aber [wir fragen uns], wie werden wir die Probleme lösen? Stellen wir uns vor, was sein könnte, wie kommen wir dahin? Das können wir heute nicht mehr erreichen. Aber wie kommen wir mit der Zeit dahin? Und wie können wir unsere Kunden auf diese Reise mitnehmen? Und während wir sie auf dieser Reise begleiten, wie können wir ihnen helfen? Denn wenn wir ihnen nicht helfen, werden sie sich auch nicht für das interessieren, was wir tun. Wir könnten das tollste Widget der Welt oder die tollste Software haben, aber wenn sie für den Kunden keinen persönlichen Mehrwert bringt, nicht nur auf Unternehmensebene, sondern wenn er keine enge Beziehung zu unseren verschiedenen Softwareanwendungen hat, werden wir keinen Erfolg haben. Wir sind also sehr, sehr kunden- und nutzerorientiert, wenn es darum geht, wie wir unseren Kunden helfen, die Probleme zu lösen, die sie tagtäglich erleben.
Joel: Sie haben einen unternehmerischen Hintergrund?
Paul: Ja.
Joel: Sie haben also vieles davon gelernt, als Sie Ihr Unternehmen gründeten, und dann wurden Sie von Changepoint übernommen?
Paul: Korrekt. Wir wurden im April von 2015 benötigt.
Joel: Okay, und was sind die wichtigsten Erkenntnisse daraus?
Paul: Wissen Sie, es ist eine ziemliche Kluft, die es zu überwinden gilt. Ich würde sagen, ein Unternehmer zu sein, übernommen zu werden, das ist etwas, was einen als Unternehmer immer bestätigt, was man tut. Dieses Geschäft ist ein Teil von mir und der Übergang zu 'das ist nicht mehr mein Geschäft' - diese emotionale Trennung - ist der schwierigste Teil.
Wissen Sie, ich kann mich sehr transaktional verhalten und sagen: 'Ja, das ist der Prozess, dem wir folgen. Aber diese emotionale Trennung hat offen gesagt sehr, sehr lange gedauert. Aus meiner Sicht sind sie, wie eine Band oder ein Musiker, genauso unternehmerisch wie jeder Software-Mogul da draußen. Sie schreiben diese Musik, vermarkten sie und versuchen, das Interesse der Leute für ihre Arbeit zu wecken. Wissen Sie, diese Erfahrung, die ich gemacht habe, indem ich in Bands gespielt habe, ein bisschen getourt bin und einige Alben gemacht habe? Das hat mich aufgeregt, denn ich liebe es, Ideen mit anderen zu teilen... ich hänge emotional an ihnen.
Als Changepoint uns übernommen hat, sind eine Menge erstaunlicher Dinge passiert.
- Es gab eine einzigartige Synergie.
- Sie brachten eine Größe mit, die wir als kleineres Unternehmen nicht unbedingt hatten.
- Sie haben einen Prozess mitgebracht. Ich meine, sie haben wirklich Ordnung in das Chaos eines Startups gebracht.
Aber die emotionale Loslösung von dem Produkt und der Art und Weise, wie wir miteinander interagieren, hat ein wenig Zeit in Anspruch genommen. Ich möchte nicht sagen, dass sich die Kultur entwickelt hat, sondern die von Changepoint, und wir mussten einige ihrer kulturellen Gewohnheiten übernehmen. Ehrlich gesagt, haben sie viele unserer Gewohnheiten übernommen, die ihnen gefielen - wir waren eine supercoole Technologie, in der Branche anerkannt, sehr, sehr schnell, [hatten] ein sehr kleines Team, das sehr, sehr schnell eine Menge Arbeit erledigen konnte. Aber wenn Sie anfangen, mit einer großen Anzahl von Kunden zu kämpfen, funktioniert dieser Ansatz nicht mehr und Sie müssen skalieren. Die emotionale Distanzierung ist eng an den Aufbau von Vertrauen gekoppelt, und Vertrauen baut man mit der Zeit auf. Es geht nicht sofort.
Joel: Das ist etwas, dem ich zu 100hundert Prozent zustimme. War dies Ihre erste unternehmerische Unternehmung?
Paul: Nein, ich hatte zwei davor, einen schönen großen Absturz während der .com, "Die Punktbombe". Dann nur ein kleines davor. Mein Vater war ein Unternehmer, er besaß eine Reihe von Maschinenwerkstätten. Ich bin also damit aufgewachsen. Das ist es, was Sie werden, Sie arbeiten nicht für jemand anderen, Sie gründen einfach Ihr eigenes Unternehmen. Und ich hatte zwischendurch einige großartige Beschäftigungsmöglichkeiten, bei denen ich viel gelernt habe.
Letztlich macht es sehr viel Spaß, Unternehmer in einem Unternehmen wie Changepoint zu sein, denn ich bin fast mehr ein Evangelist. Ich leite den Bereich Enterprise Architecture Management. Aber ich kann mich auch sehr viel Zeit darauf konzentrieren:
- Wie könnte Changepoint aussehen?
- Was könnte das sein?
- Wie können wir unsere Kunden auf die nächste Stufe heben?
Das ist super aufregend. 90% meines Tages verbringe ich damit, mit Kunden zusammenzuarbeiten und zu versuchen, eine Beziehung aufzubauen, damit sie an einen Punkt gelangen, an dem sie sagen: 'Wissen Sie was, das ist es, was mich wirklich stört. Das ist der Punkt, an dem wir wirklich Probleme haben. Und dann diesen offenen Dialog zu führen, um zu sagen: 'Lassen Sie uns das ein wenig genauer untersuchen. Und mal sehen, ob wir Ihnen dabei helfen können.'
Das ist eine der großartigen Eigenschaften von Changepoint: Wir konzentrieren uns wirklich darauf, unseren Kunden zu helfen, und wenn wir ein Produkt haben, das dem Bedarf entspricht, oder besser gesagt, eine Fähigkeit, die dem Bedarf entspricht, dann werden wir eine wirklich enge Beziehung aufbauen. Aber wenn es die falsche Gelegenheit ist, werden wir unseren Kunden gegenüber sehr offen sein. Wir wollen nicht, dass sie einen eckigen [Pflock] in ein rundes Loch stecken, wir wollen, dass jede Berührung mit uns - ob sie nun Kunde werden oder nicht - eine Erfahrung ist, die nicht repliziert werden kann. Und Software lässt sich leicht nachbauen. Sie können es nachbauen, jemand könnte Changepoint EAM herstellen, und wahrscheinlich machen Sie es in Ihrer Garage. Aber dieser kundenorientierte Ansatz lässt sich nicht so leicht nachahmen. Die Erfahrung, die wir als Unternehmen haben - Strategie und Ausführung aufeinander abzustimmen - ist unübertroffen. Wir verfügen über eine große Erfahrung in der Umsetzung großer Ideen und bringen diese auf den Markt.
Joel: Ich habe mich gestern mit einem Herrn namens Larry Robinson unterhalten, und wir sprachen darüber. Er hat mir das Konzept der Budgetallokation vorgestellt, und zwar im Zusammenhang mit einem Run Growth Transform, RGT. Das ist also etwas, das der Branche bekannt ist?
Paul: Es ist üblich. Beim Budget, ja, definitiv bei der Budgetzuweisung, aber wenn Sie sich die Unternehmensarchitektur ansehen, dann betrachten Sie die verschiedenen Teile Ihres Unternehmens und treffen Entscheidungen.
- Wie soll ich diese endlichen Ressourcen aufteilen?
- Leite ich diesen Teil des Unternehmens?
- Und das nur, um zu überleben? Möchte ich sie anbauen?
In alles, was ich wachsen lasse, werde ich mehr investieren, und ich hoffe, dass es zu meiner Strategie passt, denn es wird mir helfen, mein Ziel zu erreichen. Oder werde ich es umgestalten und wenn ich es umgestalten möchte, werde ich etwas mehr Geld hineinstecken? Ja, es ist ein großartiges Paradigma, um Ihre Aufmerksamkeit zu fokussieren.
Sie haben mit dem Shopify-Mann gesprochen, das Interview hat mir sehr gut gefallen. Wenn Sie es im Kontext von 30/60/90 betrachten, sind die 30% für das Betreiben von Geschäften, die 60% für das Wachsen von Geschäften und die 90% für die Transformation von Geschäften. Ich möchte in die Details gehen und verstehen, was wir tun werden, um uns zu verändern, denn das wird letztlich das unterstützen, was wir aus der Wachstumsperspektive tun wollen. Das gibt den Entscheidungen, die Sie treffen müssen, den richtigen Rahmen. Und es ermöglicht nicht nur den Stakeholdern, sondern jedem im Unternehmen zu verstehen, dass dies der Fokus des Unternehmens ist. Wenn Sie an den 30% oder der Laufseite arbeiten, bedeutet das nicht, dass Sie nicht wichtig für das Geschäft sind. Es bedeutet wirklich, dass Sie die Sache am Laufen halten müssen. Wenn Sie am Wachstum und an der Umgestaltung arbeiten, bietet das alles nur einen Kontext und eine Linse dafür, wie Sie mit diesem Stakeholder oder anderen Teammitgliedern umgehen können, wenn es darum geht, wo wir uns in diesem Paradigma der Budgetzuweisung befinden.
Joel: Sie sind sehr intelligent. Schreiben Sie?
Paul: Ich würde gerne schreiben. Ich habe eine Menge Ideen - wie 20 Seiten - die ich noch nicht fertiggestellt habe. Aber ja, ich schreibe gerne. Ich tue gerne alles, was dazu beiträgt, die Erfahrung zu gestalten und einen raffinierten Kontext zu schaffen. Der Kontext ist ein Kontinuum, nicht wahr? Und je tiefer und intimer Sie werden, desto größer wird Ihre Linse, und Sie beginnen, die Dinge klarer zu sehen. Deshalb schätze ich den Raum, in dem ich mich vom Standpunkt des Enterprise Architecture Management aus befinde.
You start at a 30.000 foot view, and you can get very, very deep. You have a lot of people participating and providing that context. To me, that’s everything. Context supports the ability to be customer intimate and know a lot about your customer, not only Changepoint to our customers, but internally as a business. Every person has a different stakeholder or is a customer to someone else. Someone is consuming what they’re doing. How do you evolve that? How do you create a customer intimate relationship, in that context? I’m a developer, my customer is a business user, how do I get customer intimate in that context? And how do I create a level of transparency and, an air of vulnerability where I can reduce that gap, that chasm, between business and IT. That, fundamentally, is really what we’re focused on from an Enterprise Architecture Management standpoint. We think it’s that type of relationship that accelerates the strategy to execution alignment.
Joel: Nehmen wir also an, die Leute hören zu, sie hören das und sagen: "Hey, ich glaube, ich habe eine Lücke. Ich möchte meine Lücke analysieren.' Ist das ein Service, den sie mit Ihnen besprechen können?
Paul: Auf jeden Fall. Sie können unsere Enterprise Architecture Management Software nutzen, um diese Lücke zu entdecken und dann andere Wege einzuschlagen.
- Wenn ich das tue, wird dann die Lücke geschlossen?
- Wenn ich dies tue, wird dann die Lücke geöffnet?
- Bewege ich ihn einen Zentimeter?
- Oder komme ich meinem Ziel exponentiell näher?
Joel: Sie haben also eine Software für so etwas?
Paul: Genau. Wir sind dieses Softwareunternehmen.
Joel: Ich könnte also Ihre Software nehmen und Sie könnten sich neben mich setzen. Ich gebe diese Informationen über das Unternehmen ein, und sie könnten mir helfen, die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit Hilfe der Software voranzutreiben?
Paul: Ich möchte nicht "fahren" sagen, denn es ist nicht so, dass Sie auf einen Knopf drücken, [wie bei] Amazon, [und] es sofort kaufen. Das ist es, was sich jeder wünscht. Aber es wird Ihnen helfen, sich zu informieren. Sind Sie mit Ihrem Ziel im Einklang? So können Sie bessere Fragen stellen. Denn wir glauben, wenn Sie bessere Fragen stellen, werden Sie auch bessere Ergebnisse erzielen. Das ist die schlanke Mentalität. Fragen Sie warum sieben Mal? Das ist für mich einfach eine Obsession, wenn jemand sagt, dass es nicht funktioniert, weil wir zu viel Last hatten. Okay, gut. Warum hatten wir zu viel Last? Nun, wir hatten 500 Benutzer. Ich denke, wenn Sie bessere Fragen stellen, erhalten Sie bessere Ergebnisse. Und am Ende des Tages ermöglicht die Changepoint Enterprise Architecture Management Software jedem im Unternehmen, eine bessere Frage zu stellen. Uns geht es um die Schaffung von Unternehmensberatern.
Wir sind der Meinung, dass Sie nicht länger die Deloittes, die McKinseys und diese schicken Beratungsfirmen da draußen anheuern sollten. Sie haben eine wertvolle Ressource in Ihrem Unternehmen, nutzen Sie sie als Berater. Ich kann dies mit dem Business Continuity Plan in Verbindung bringen, über den Sie sprachen, und mit der Frage, ob die Unternehmen darauf vorbereitet sind oder nicht. Sie konnten umschalten und all die Dinge tun, die sie aus körperlicher Sicht tun mussten. Aber sie haben jetzt eine gigantische Chance, die kollektive Erfahrung ihres gesamten Unternehmens zu nutzen, um festzustellen, ob sie mit dem übereinstimmen, was sie aus strategischer Sicht anstreben.
Wo sind die Lücken? Jeder Einzelne sieht sich tagtäglich Lücken an und dokumentiert diese vielleicht in einer Excel-Tabelle oder auf einer Post-it-Notiz. Changepoint EAM gibt jedem die Möglichkeit, seine Gedanken über etwas im Unternehmen mitzuteilen, wenn ich das mal so ausdrücken darf. Ein Stück Software, ein bestimmter Prozess. Wenn Sie das Crowdsourcing nutzen, können Sie besser erkennen, wo die Möglichkeiten für Veränderungen liegen, die Sie an Ihr Ziel bringen können. Das ist das Aufregende daran. Es geht darum, diese kollektive Erfahrung zu bündeln, fast wie eine Bienenstockmentalität. Als Stakeholder kann ich zurückblicken und feststellen, dass ich auf dem richtigen Weg bin und meine wertvollsten Ressourcen sagen, dass wir auf dem richtigen Weg sind, oder ich kann zurückblicken und feststellen, dass wir auf dem falschen Weg sind. Ja, alle haben einen Job und sind super dankbar. Aber [wenn] die Rechte nicht weiß, was die Linke tut, wie können wir dann diese Angleichung erreichen?
Joel: Das gefällt mir. Ich denke, dass Sie eine sinnvolle Arbeit leisten.
Paul: Es ist super aufregend. Ich bin hier ganz aus dem Häuschen. Wenn ich ein CEO oder ein CTO wäre, was würde mich nachts wach halten, wenn ich etwas nicht wüsste? Das ist es, was mich nachts wach halten wird. Was ich weiß? Eine große Sache. Wenn ich es weiß, heißt das, dass es jeder weiß, ich bin nur nicht so schlau. Aber was ich nicht weiß, wird mich entweder daran hindern, mit meinem Kunden intim zu sein [oder] es wird Auswirkungen auf das Geschäft haben, die sich auf andere Bereiche des Unternehmens auswirken können.
Eine Kernkomponente des Enterprise Architecture Management besteht darin, zu ermitteln, was Sie haben und was Sie tun. Bringt es einen Mehrwert? Und wenn es einen Mehrwert bietet, stimmt es mit unseren Zielen überein? Und das sind vier leicht zu beantwortende Fragen, vorausgesetzt, ich weiß alles, was ich wissen muss. Enterprise Architecture Management hilft mir also, diese blinden Flecken zu finden und mich auf die Dinge zu konzentrieren, die ich nicht kenne. Das Schöne daran ist, dass dies oft der magische Moment ist. Das ist der Moment, in dem Sie sagen: "Hm, das wusste ich nicht. Und jetzt können Sie Ihr Paradigma der Budgetzuteilung anwenden: Wachsen, laufen lassen, transformieren. Ich hatte keine Ahnung, dass dies in der Branche entweder eine Auswirkung oder ein Vorteil ist. Lassen Sie uns dorthin laufen. Das ist das Zeug, das mir buchstäblich Gänsehaut bereitet. Ich liebe es, wenn unsere Kunden sagen: 'Das habe ich noch nie gewusst'. Es ist einfach ein großartiges Erlebnis.
Joel: Im Grunde ist es so, als würden Sie Gewissheit verkaufen. Fast richtig? Was wichtig ist. Ich möchte Ihnen erklären, woher ich das weiß. Ich habe diesen großartigen Artikel von Tony Robbins gelesen. Ich habe mich mit Psychologie beschäftigt und es gab sechs oder sieben menschliche Grundbedürfnisse, die den Menschen antreiben. Und einer von ihnen war die Gewissheit. Das ist einer der wichtigsten Faktoren. Und einige von uns haben ein höheres Bedürfnis nach Sicherheit und andere ein geringeres Bedürfnis nach Sicherheit und das kann wie die Jahreszeiten und das Wetter schwanken. Aber wenn ich als kohlenstoffbasierte Lebensform versuche, den Dingen einen Sinn zu geben, versuche ich immer, die Dinge auf den Punkt zu bringen: Wo passt das in das Portfolio für den Menschen? Und was die Menschen wollen, was wir wollen, ist ein gewisses Maß an Gewissheit. Wir führen diese Übungen in unserem Unternehmen durch, seien es Meetings oder Rahmenwerke wie Run, Transform, Budgetzuweisungen und dergleichen. Wir nutzen diese Werkzeuge, diese Denkwerkzeuge und Verfahrenswerkzeuge, um ein höheres Maß an Sicherheit zu erlangen. Und das zu Recht. Ich möchte, dass die Leute das als Hauptantrieb haben. Natürlich kann man es auf die Spitze treiben und es kann zu viel werden, aber das führt mich zu einer Frage, denn wir sprachen über einige Rahmen oder einige Akronyme für die Budgetverteilung. Gibt es bei dieser Strategieausrichtung irgendwelche Favoriten von Ihnen?
Paul: Die, die wir oft benutzen. Es ist von Gartner. Es heißt tolerieren, investieren, abwandern, eliminieren. Es ist fast identisch mit Run, Grow, Transform. Ich würde nicht sagen, dass ich ein Lieblingskürzel habe. Aber was ich gerne aufgreifen möchte, ist das, was Sie jetzt über Sicherheit sagen. Ich denke, das ist der Kern der Changepoint Unternehmensarchitektur. Und ich, als Angestellter, möchte die Gewissheit haben, dass das, was ich tue, sinnvoll ist und einen Einfluss auf das Unternehmen hat. Wir geben jedem die Möglichkeit, sich auf Unternehmensebene zu beteiligen, so dass er sich fragen kann: "Hat das, was ich tue, Auswirkungen? Passt es zu dem, was ich erreichen möchte?' Und wenn ich diese Fragen mit Ja beantworten kann, habe ich eine Gewissheit, die ich vorher nicht hatte.
Vor allem, wenn wir alle gerade in diesen isolierten Umgebungen arbeiten. Ich meine, ich bin in meinem Studio. Mein Maß an Gewissheit schwindet. Es ist nur eine emotionale Befürchtung, die mit der Entfernung einhergeht. Die Möglichkeit, auf eine andere Art und Weise zu interagieren und nicht nur zu erfahren, was ich tue, sondern was das Unternehmen tut, gibt mir ein gewisses Maß an Sicherheit.
Oder, wie bei dem Gespräch mit dem CTO, es zeigt, was ich nicht weiß. Das gibt mir die Möglichkeit, mehr zu lernen oder mich umzuorientieren und einige Änderungen vorzunehmen. Stellen Sie sich vor, dass diese Interaktion Hunderte oder Tausende Male am Tag in einem Unternehmen stattfindet - die Metadaten und die Erkenntnisse, die Sie aus diesen verschiedenen einzelnen Transaktionen gewinnen können, sind gewaltig. Meine Fähigkeit, Lücken zu identifizieren, blinde Flecken zu erkennen, die Ausrichtung zu testen und die Auswirkungen von Veränderungen zu betrachten, ist [entscheidend]. Jetzt kann ich das in Echtzeit tun. Es ist keine sechsmonatige [oder] 12-monatige Übung, bei der ich ein externes Beratungsunternehmen mit etwas beauftrage, das ich jeden Tag den ganzen Tag machen kann.
Wenn ich als Unternehmen die Entscheidung treffe, unsere wichtigsten Aktivposten zu stärken, sie zu Unternehmensberatern zu machen und dann diese kollektive Erfahrung zu nutzen... dann gibt es eine Komponente, die eine Verhaltensänderung bewirkt. Organisationen, die aktueller sind, sind offen für diese Verhaltensänderung. Für Organisationen, die mehr auf Angst basieren, ist es ein größerer Stolperstein, den sie überwinden müssen.
Joel: Ich möchte es sehen, richtig. Diese Idee gefällt mir. Haben Sie Videos oder Screenshots auf Ihrer Website? Wie helfen Sie Ihren Kunden, wenn sie neu bei Ihnen sind? Nehmen wir an, Sie haben zum ersten Mal mit uns zu tun und ich sage Ihnen, dass ich das sehen möchte. Wie beantworten Sie diese Frage bei Ihren Kunden?
Paul: Nun, auf jeden Fall können Sie sich auf Changepoint.com unsere Enterprise Architecture Management-Lösung oder unsere beiden anderen Lösungen ansehen. Ich würde es am besten beschreiben, wenn jemand fragt: "Was macht das? Stellen Sie sich Facebook für Unternehmen vor. Aber in Wirklichkeit sind meine [Facebook] 'Freunde' Prozesse, Anwendungen, Technologien, Märkte, Produktstrategien, und ich erstelle eine dimensionale Karte oder eine Beziehung zwischen diesen Dingen. Wenn ich also darauf klicke, sehe ich ihre Freunde und alles, was mit ihnen zu tun hat. Ich kann also ein Diagramm durchlaufen und erhalte diese grafische Darstellung meines Unternehmens.
Das ist es, was wir vom Standpunkt des Enterprise Architecture Management aus anstreben. Wir versuchen, den, wie wir sagen würden, altmodischen Ansatz des Enterprise Architecture Management auf den Kopf zu stellen. Es geht wirklich darum, die kollektive Erfahrung zu nutzen, um diese dynamische, organische Unternehmenssicht zu schaffen. Damit Sie, egal wo Sie sich befinden, sehen können: Wenn ich das ändere, welche Auswirkungen hat das?
Wenn Sie an ein Unternehmen denken, gibt es eine Menge Bits und Bytes. Sie können also eine Menge Informationen automatisch erkennen, ähnlich wie bei einem neuen Drucker - er kann automatisch das Wi-Fi-Netzwerk erkennen, in dem Sie sich befinden. Es gibt eine Menge Software, die das tun kann. Aber wenn Sie das Beispiel des Druckers verwenden, der das Wi-Fi oder das Netzwerk, in dem Sie sich befinden, erkennt, kann dieser Drucker nicht erkennen, was um ihn herum ist. "Ich bin in einer Kredenz. Diese Kredenz hat einen Schreibtisch, sie steht in einem Büro, das an eine Küche grenzt." Sie scheinen alle miteinander zu tun zu haben, auch wenn es isoliert erscheint. Wir helfen, dieses Bild zu bereichern. So können wir unentdeckte Informationen aus anderen Produkten von Drittanbietern herausnehmen. Dann beginnt die kollektive Erfahrung, diese Informationen zu bereichern.
Angenommen, Sie haben eine Anwendung [und] diese Anwendung unterstützt Procure-to-Pay oder Kundentransaktionen. Diese Transaktion wird von einem Kundendienstmitarbeiter unterstützt, der sich in Torrance, Kalifornien, befindet. Sie erstellen also diese dynamische Karte, um eine grafische Darstellung des Unternehmens zu erhalten. Wie kann man da keine Gänsehaut bekommen? Richtig?
Joel: Ich bin so aufgeregt.
Paul: Es ist super spannend. Und wenn es dann wirklich [klick] macht, kann es Ihnen die Tränen in die Augen treiben, weil Sie die kollektive Erfahrung Ihres Unternehmens haben, die Ihnen sagt: "Das ist es, was dieses Ding macht. Es ist ein Kontinuum, es wird so datenreich, dass es keine Metadaten mehr sind. Das ist eine Einsicht an und für sich. Der eigentliche Zauber liegt darin, dass die Daten einfach zu einer Erkenntnis werden. Es sind immer noch Daten. Aber kontextuell ist es so reichhaltig, weil es so viele Beziehungen gibt. Es ist fast so, als hätten Sie ein Gemälde gemalt, wenn Sie nur eine Sache betrachten, weil Sie alles um sie herum sehen können.
Joel: Sie haben also diese Abstraktion der Organisation und ihrer Prozesse auf digitale Weise. Und dann gibt es noch eine soziale Komponente, bei der wir uns das Modell ansehen könnten - ich könnte mir das Modell ansehen - und ich könnte einen Kommentar zu verschiedenen Bereichen abgeben. Funktioniert das so?
Paul: Ja. Ich würde sagen, das ist konzeptionell sehr nahe dran.
Joel: In Ordnung. Ja. Ich versuche, das geistige Bild aufzubauen. Es klingt so nützlich. Denn selbst als mein Unternehmen wuchs, suchte ich nach Dingen [wie]: Wie machen wir Prozessmanagement oder wie visualisieren wir den Prozess, in dem all diese Dinge passieren. Da ich Ingenieur bin, möchte ich es in einem Fluss sehen. Ich fand, dass die Werkzeuge dafür ziemlich alt waren. Denn nur einige der großen Unternehmen taten dies wirklich, und ich war erstaunt, dass dies bei kleineren Unternehmen nicht der Fall ist. Das ist also wahrscheinlich ein anderes Thema. Aber ich stellte fest, dass die Tools nicht wirklich das taten, was ich tun wollte. Der Grund, warum ich jetzt so aufgeregt bin, ist, dass ich das Gefühl habe, Ihr Tool sei der blaue Ozean. Ich wusste nicht, dass ich es so haben wollte, aber ich habe das Gefühl, dass ich das Tool so haben möchte und dass ich so mit ihm interagieren möchte. Sehen Sie das auch bei Ihren Kunden? Sind Sie hier wie ein blauer Ozean?
Paul: Wir sind wie ein blauer Ozean. Das ist der Punkt, an dem die Philosophie der Kundennähe wirklich wichtig wird. Sie wissen ja, wie man einen blauen Ozean durchschwimmt, einen Schlag nach dem anderen, man kann nicht einfach rüberspringen, oder? Mit Enterprise Architecture Management können Sie also wirklich eine Menge verschiedener Dinge tun.
Unsere Implementierungsmethodik besteht aus einer Reihe von konzentrierten Sprints. Wie können wir schnelle zweiwöchige Sprints durchführen, um [unsere Kunden] dorthin zu bringen, wo sie hinwollen? Es kann mit fünf Nutzern beginnen und explodieren. Unser erster Kunde war eine Person und wir haben eine Lizenz verkauft. Innerhalb eines Jahres waren sie bei 1,000 aktiven registrierten Benutzern. Jetzt sind sie bei 6,500 aktiven registrierten Benutzern, die täglich etwas eingeben, was jemand anderes noch nicht über das Unternehmen wusste (über eine Fähigkeit oder einen Prozess, über eine Integration, über ein Stück Daten, über eine neue Anwendung, über eine Strategie). Wenn Sie weiterhin diese Beiträge leisten, bereichern Sie das gesamte Unternehmensdiagramm.
Joel: Sie machen mich wahnsinnig, das ist wirklich cool. Ich höre [über] eine Menge Produkte, ich höre eine Menge Dinge. Wissen Sie, ich bekomme eine Menge zu sehen, aber ich habe das Gefühl, dass Sie noch ganz am Anfang stehen. Sie sind erst am ersten Tag. Sobald die Unternehmen davon hören und sehen, wie Sie Ihre erste Lizenz erhalten und landen und expandieren. Das wird etwas sein, das auf lange Sicht wirklich groß ist.
Paul: Ja, es findet ein grundlegender Wandel in den verschiedenen Disziplinen statt, die die Strategie bei der Umsetzung unterstützen. Es findet ein grundlegender Wandel statt, und wir sind an vorderster Front dabei. Es ist super spannend. Das Schöne daran, an vorderster Front dabei zu sein, ist, dass wir alles, worüber wir gerade gesprochen haben, auch tatsächlich tun können. Ich bin sehr gespannt darauf, wie wir diesen grundlegenden Wandel, der sich in den Unternehmen vollzieht, noch weiter vorantreiben können. Wie schaffen Sie eine Armee von Unternehmensberatern, so dass sich jeder auf das Endergebnis konzentriert, was auch immer das sein mag? Und das ist es, was super, super spannend ist. Wenn wir davon sprechen, Unternehmen hyperproduktiv zu machen. Wenn der Computer die Einführung war, um Menschen produktiv zu machen, dann ist dies diese intellektuelle Fähigkeit. Das ist das Schwierigste, was es zu kodifizieren und zu erfassen gibt, um einen Einblick zu bekommen. Und das ist es, was so aufregend ist.
Joel: Ich weiß nicht, ob das für Sie hilfreich ist. Aber das ist tatsächlich ein Trend, den ich bemerke. Ich weiß nicht, ob es etwas damit zu tun hat, aber ich höre viele Leute darüber sprechen, wie sie Fachexperten innerhalb ihrer Organisation miteinander verbinden. Ganz gleich, ob es um eine bestimmte Technologie geht - ich höre das oft bei Ingenieurteams -, wir haben einen Slack-Kanal oder eine Gruppe, die ein Mal benötigt oder was auch immer. Diese Gruppe weiß dann alles über Redis oder Datenbanken. Wenn also andere Teile des Unternehmens etwas über Datenbanken wissen müssen, können sie sich an diese Gruppe wenden, denn wir sind die Insider. Aber jeder macht es ein bisschen anders. Ich beobachte gerne, wie sich Muster herausbilden, denn nur so profitieren Sie als Unternehmer. Aber ich beobachte gerne, wie sich die Muster herausbilden. Ich stelle fest, dass die Leute sich diese Frage stellen: Wie bekomme ich die klugen Leute, die Fachexperten, dazu, sich zu identifizieren und dann für andere Teile des Unternehmens zur Verfügung zu stehen. Und das macht Sinn. Es ist eigentlich überraschend, dass es nicht schon eine raffiniertere Methode dafür gibt.
Paul: Ja, und das ist eine der Aufgaben, die Sie bei der Teilnahme an der Changepoint Enterprise Architecture Management-Lösung, unserer Plattform, haben: Sie geben Ihr Fachwissen bekannt. Es ist sehr erkennbar. Und Sie können als Beispiel sehen, wie dieses Fachwissen mit dem Rest des Unternehmens zusammenhängt. Und es ist jetzt sehr leicht zu entdecken. Jetzt muss ich keine Kompetenzzentren für Red Hat oder ein Kompetenzzentrum für den Procure-to-Pay-Prozess einrichten. Es ist im Kontext von Changepoint Enterprise Architecture Management auffindbar und, was noch wichtiger ist, ich kann damit auf einer persönlichen Ebene interagieren, um die Auswirkungen, den Nutzen oder die Möglichkeiten, etwas voranzubringen, zu bewerten oder einfach andere Gleichgesinnte zu entdecken.
Joel, der gerne auf der Unity-Plattform programmiert, hatte keine Ahnung. Ich verwende die Unity-Plattform zum Rendern in 3d, einem neuen Prozess oder etwas Ähnlichem. Das ist die Art von Frage, die Sie stellen können. Sie können sie entdecken und dann befragen und das Endergebnis ist eine Erkenntnis, die Sie vorher nicht hatten.
Joel: Ja, 100% Ich sehe auf jeden Fall, dass sich das Kompetenzzentrum von der Art und Weise, wie wir es bisher betrieben haben, zu dem verändert, was es sein wird. Um auf Ihren Punkt zurückzukommen: Ich könnte ein Hobbyentwickler von Videospielen sein, aber Sie würden nie erfahren, dass das meine Berufsbezeichnung ist. Ich habe zufällig ein Interesse daran, und dann könnte das für jemand anderen in der Organisation nützlich sein. Aber ich denke, dass wir mehr davon sehen werden, um diese Dinge nach draußen zu bringen. Ich denke, wir werden mehr davon sehen. Ich denke, eine Visualisierung, die mir in den Sinn kommt, ist ein Videospiel, in dem Sie alle Statistikbalken und die Stärke haben. Ich denke, wir werden mehr davon bei unseren Angestellten sehen, nicht wegen eines Negativs, richtig? Wenn ich ein neues Team in diesem Teil des Unternehmens aufbaue, werde ich vielleicht intern Leute rekrutieren, die unser Produkt oder unsere Kultur bereits kennen und über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen, weil ich weiß, welche Interessen sie haben. Ich denke also, dass es in Zukunft mehr Transparenz über die verschiedenen Teammitglieder und ihre Stärken geben wird.
Paul: Das Interessante an dem, was Sie gerade gesagt haben, ist, dass die Millennials, die jüngeren Teammitglieder, diese Art von Informationen, wie Sie sagten, nicht als negativ empfinden, sondern als Kontext. So bin ich. Ich habe einen maximalen Schussfaktor von was auch immer, wissen Sie, wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie auf Discord spielen. Es informiert Sie nur darüber, wie ich interagieren werde. Auf diese Weise kann ich die Intimität zwischen den Mitarbeitern herstellen. In gewisser Weise ist es sehr anfällig, diese Informationen zu zeigen, aber diese Anfälligkeit bietet einen größeren Kontext für das Unternehmen.
Wir sehen also, dass unsere Kunden eine jüngere Generation, Millennials und Jüngere, zu ihren wichtigsten Mitarbeitern zählen. In Changepoint EAM sind sie hyperproduktiv, weil sie am Ende des Tages etwas sehen wollen:
- Ist es wichtig, was ich tue?
- Beeinflusst es das Geschäft oder wird es beeinträchtigt?
- Bringe ich es voran?
- In welcher Beziehung stehe ich zu allem anderen?
Ich möchte nicht nur eine Angestelltennummer oder ein Mitglied dieses Teams sein, ich bin Mitglied eines Kollektivs. Und es sind eine Menge Leute hier drin. Und das ist das Spannende, die Bereitschaft, einen Vertrauensvorschuss zu geben und zu sagen, dass Sie Ihr Wissen zur Verfügung stellen, und zwar nicht im Sinne von "Ich bin ein J2E-Entwickler, ich kenne Spring" oder ähnlichem, sondern um zu sagen: "Daran arbeite ich gerade. Und das, woran ich gerade arbeite, hängt mit diesem Prozess zusammen. Wenn Sie dann auf diesen Prozess klicken, steht dieser Prozess im Zusammenhang mit der Strategie, ein Heilmittel für COVID-19 zu finden. Ich hatte keine Ahnung. Wollen Sie mich verarschen? Der Enthusiasmus und die Ermächtigung, die ich erfahre, geben dem, was ich tue, plötzlich einen anderen Kontext und ich kann all diese Beziehungen herstellen, die ich vorher nicht im Blick hatte.
Joel: Es gibt Ihnen Sinn und Zweck. Und das ist ungeheuer wichtig.
Paul: Auf jeden Fall hilft es dem Einzelnen bei der Frage: Was ist mein Warum?
Joel: Das war ein großartiges Gespräch. Sie sind ein fantastischer Mensch!
Paul: Joel, danke. Es hat Spaß gemacht. Ich bin wirklich sehr dankbar für diese Gelegenheit. Changepoint ist auch dabei, und es war ein Riesenspaß, sich auszutoben und zusammenzuarbeiten.
