Als Produktverantwortlicher bekomme ich ständig die Frage gestellt: "Verwenden Sie Ihre eigenen Produkte?" Die Antwort lautet: "Natürlich tun wir das." Das ist sicherlich richtig, aber bis zu diesem Zeitpunkt wurde das Produkt hauptsächlich von den einzelnen Abteilungen genutzt, wobei jede Abteilung das Produkt etwas anders einsetzte und nicht unbedingt miteinander verbunden war. Um glaubwürdig zu sein und die Kämpfe unserer Kunden auf ihrem Weg zu einem schlanken, agilen Unternehmen besser zu verstehen, haben wir die strategische Entscheidung getroffen, dasselbe zu tun. Die Entscheidung, schlanke und agile Praktiken, Prinzipien und Zeremonien in unserem gesamten Unternehmen einzuführen UND dabei unsere eigenen Produkte zu verwenden, hat sich als holpriger Weg erwiesen. Natürlich nicht wegen unserer Produkte, sondern wegen des kulturellen Wandels, den unsere Mitarbeiter (wie auch Ihre) durchlaufen, bevor sie überhaupt zum Produktgespräch kommen. Diese agile Transformationsreise hat in einigen Fällen jahrzehntelange Arbeitsweisen aufgedeckt, und die Gefühle gehen tief, wenn Sie beginnen, organisatorische Silos, Berichtsstrukturen, gemeinsame Prioritäten - wo Menschen physisch in einem Büro sitzen - aufzubrechen und den Erfolg zu messen.
Um es klar zu sagen: Wir stehen erst am Anfang unserer Reise und haben sicherlich noch nicht alles im Griff, aber wir lernen jeden Tag neue Dinge darüber, wie wir besser werden können. Wir sehen bereits erste Erfolge und Ergebnisse. Deshalb möchte ich Ihnen einige Minuten Zeit nehmen, um Ihnen einige unserer bisherigen Erfahrungen zu schildern und Ihnen einen Einblick zu geben, wie Planview neue Arbeitsweisen unterstützt.
1. Wir haben einen Agile Coach eingestellt.
Das Klügste, was wir getan haben, war, einen EXTERNEN Agile Transformation Coach zu engagieren, um diese Initiative zu leiten. Wir "interviewten" ihn, indem wir mit einem kleinen Wertstrom begannen, um zu sehen, wie sich dies sowohl von der Persönlichkeit her als auch strategisch für unsere Organisation auswirken würde. Rückblickend bin ich der festen Überzeugung, dass unsere Umstrukturierung niemals funktioniert hätte, wenn wir intern jemanden mit der Führung betraut hätten. Wenn wir das hätten, würde es wie eine "Produkte-Sache" aussehen - oder eine "Benennen Sie Ihre Abteilung"-Sache. Diese neutrale Partei, die nichts über unsere Geschichte oder Politik wusste, hat sehr gut funktioniert. Der Coach konnte zu uns kommen und uns sagen, was wir zu tun hatten, und Gespräche erzwingen, die schon seit Jahren überfällig waren - ohne jegliches historisches Wissen oder Vorurteile.
2. Kultureller Wandel ist schwer!
Ich weiß, dass die Leute das immer wieder sagen, aber der bei weitem schwierigste Teil dieser Reise ist der kulturelle Wandel (und der dauert an). Sie verlangen von den Menschen, dass sie anders arbeiten, anders denken und anders handeln. Und das ist wirklich schwer. Wir betonen gegenüber dem Unternehmen, dass es hier um #rewire geht, denn man kann gar nicht oft genug davon sprechen - lang gehegte Überzeugungen in Frage zu stellen und auf eine neue Art zu denken. Akzeptieren Sie, dass Sie jetzt in einem neuen, eigenen Team mit einem Teamleiter arbeiten, aber immer noch die gleiche funktionale Berichtsstruktur haben. Das allein ist für manche Leute schon eine Zumutung. Das Ziel ist es, alle Silos in der Organisation aufzubrechen und an den wichtigsten Dingen zu arbeiten, damit wir auf die gleichen Ziele hinarbeiten und daran gemessen werden. Kulturelle Veränderungen brauchen Zeit, und ja, es kann sein, dass Sie in diesem Prozess einige Mitarbeiter verlieren, weil sie sich nicht mit der neuen Welt anfreunden können - das ist in Ordnung. Veränderungen sind chaotisch und bedeuten viel harte Arbeit, aber sie sind es wert, wenn alle in Teams an einem Strang ziehen.
3. Engagierte Teams gibt es wirklich.
Die Verpflichtung, Mitarbeiter in engagierten Teams einzusetzen, anstatt zu hoffen, dass Teilzeitarbeit ausreicht, ist entscheidend für das Gelingen einer unternehmensweiten agilen Transformation. Mitarbeiter, die sich nur in Teilzeit für ein Team engagieren, werden ständig in andere Aufgaben hineingezogen, zu denen sie nicht nein sagen können - das ist alles ungeplante Arbeit und stört die Fähigkeit des gesamten Teams, sich zu engagieren und die geplanten Aufgaben zu erfüllen. Und, seien wir ehrlich. Wenn Sie diesen "Teilzeitweg" weiter beschreiten, machen Sie nichts anderes als das traditionelle projektbasierte Nachfragemanagement. Es wird nie ein leistungsstarkes agiles Team sein und Sie werden sich immer wieder fragen: "Warum kommen wir nicht schneller auf den Markt, wie es uns bei einer agilen Transformation versprochen wurde?".
Neben dem Kulturwandel ist dies einer der Hauptgründe für das Scheitern agiler Transformationen: das Fehlen einer engagierten Teamstruktur.
Ein sicheres Zeichen dafür, dass ein Unternehmen es mit der Umstellung auf engagierte Teams ernst meint, ist, wenn die Mitarbeiter tatsächlich ihre Schreibtische umstellen und in einer zusammenhängenden Einheit zusammensitzen - unabhängig von ihren funktionalen Teams. Das verbessert natürlich die Kommunikation, die Zusammenarbeit und die Einheit des Teams. Ein weiteres echtes Zeichen für das Engagement von Agile ist es, diesen engagierten Teams ein Budget zu geben, das sie kontrollieren können. Lassen Sie die Teams entscheiden, wie sie das ihnen zugewiesene Geld am besten ausgeben. Wenn Sie Fernmitarbeiter im Team haben, werden Sie kreativ - vielleicht haben Sie eine ständige FaceTime- oder Zoom-Sitzung laufen, so dass es sehr einfach ist, sie einzubeziehen. Ich bin der festen Überzeugung, dass Agile nicht funktionieren wird, wenn diese Teams nicht zusammenwachsen und lernen, wie sie am besten miteinander arbeiten können. Durch diese Verbundenheit und dieses Engagement wird ein Team zu einem leistungsstarken Team.
4. Einigen Sie sich auf eine Prioritätenliste und haben Sie die Disziplin, zu entscheiden, was aus der Prioritätenliste gestrichen wird, wenn neue Aufgaben an die Teams vergeben werden.
Ehrlich gesagt, ist dies noch ein großer Fortschritt in der Disziplin unserer Teams. Wir sind alle so daran gewöhnt, immer mehr Arbeit zu übernehmen und einen Weg zu finden, sie zu erledigen. Viele von uns kommen aus Start-ups, und da war einfach kein Platz, um "Nein" zu sagen. Was mir geholfen hat, ist, nicht daran zu denken, "nein" zu sagen, sondern zu sagen "nicht jetzt". Am schwierigsten ist es, eine Prioritätsentscheidung zu erzwingen, wenn wir uns an einem vereinbarten Prioritäts-Backlog des Lean Portfolio Management (LPM) Steuerungsteams orientieren sollten. Die Schnittlinie sollte nicht nach unten verschoben werden, aber neue Epen und/oder Initiativen sollten in der Priorität verschoben werden und dann sollte man sich darauf einigen, was "vorerst" unter die Linie fällt. Wenn das LPM-Lenkungsteam nicht dafür sorgt, dass diese Gespräche geführt und an die gesamten Wertströme weitergegeben werden, leiden wir darunter, dass die Arbeit auf zu viele Dinge verteilt wird, ohne dass irgendetwas auf eine erstklassige Art und Weise getan wird - und die Ergebnisse werden diese Entscheidungen zwangsläufig widerspiegeln.
5. Bringen Sie die Führungskräfte dazu, sich frühzeitig und häufig zu beteiligen.
Dies scheint ein sehr offensichtlicher Punkt zu sein, aber wenn Sie keine Führungskräfte haben, die sich voll und ganz auf diese Transformation einlassen, wird es ein ständiger Kampf sein, und Sie werden wahrscheinlich scheitern. Agile Transformationen, die nur von unten nach oben gesteuert werden, funktionieren nicht - Punkt. Sie brauchen eine Vertretung der wichtigsten Führungskräfte bei der PI-Planung, auch wenn deren Teams zunächst nicht beteiligt sind. Die Führungskräfte müssen fest daran glauben, dass dies der richtige Weg ist, denn es wird sehr harte Tage geben, und es wäre einfach, das Handtuch zu werfen. Eine Idee ist, dass das Führungsteam selbst mit seinen Teams die PI-Planung durchläuft und die Art und Weise, wie sie als Team arbeiten, ebenfalls ändert. Damit sind sie nicht nur ein gutes Beispiel für den Rest des Unternehmens, sondern bekommen auch den "Schmerz" zu spüren, so dass sie die Veränderungen, die von ihren einzelnen Teams verlangt werden, nachvollziehen können.
6. Scheuen Sie sich nicht vor harten Diskussionen.
Einer der unbemerkten Nebeneffekte der Skalierung von Agile ist der Zwang zu schwierigen Themen, die zuvor tabu waren. Ich werde mir einige wichtige Grundsätze der Agile-Arbeitsvereinbarung zu eigen machen - natürlich müssen Sie die "Menschlichkeit" jedes Einzelnen im Raum respektieren, aber das bedeutet nicht, dass Sie sich davor scheuen müssen, schwierige Gespräche zu führen - unabhängig von Titel oder Status. Es sollte ein sicherer Ort sein, und jeder muss das Gefühl haben, dass er Teil des Prozesses ist und gehört wird. Vertrauensabstimmungen wirken ein wenig unbeholfen, sind aber ein wichtiger Bestandteil, damit sich jeder gehört fühlt. Schwierige Gespräche sind nie so schwierig, wie wir uns das vorgestellt haben - das Schwierigste ist meist, diese Gespräche überhaupt zu beginnen und sich wohl dabei zu fühlen, alles anzusprechen. Ein Angestellter der ersten Ebene sollte das Gefühl haben, dass er einen leitenden Angestellten zu allem befragen kann. Ein guter Coach kann dabei helfen, diese schwierigen Gespräche zu leiten und zu erleichtern. Meiner Erfahrung nach hat ein offener Dialog keine Nachteile, und in den meisten Fällen haben wir das Problem gelöst, weil wir das Thema auf den Tisch gebracht haben.
7. Kleine Schritte zu einer Zeit.
Ein todsicherer Weg, eine agile Transformation zu stagnieren, ist der Versuch, den Ozean auf einmal zum Kochen zu bringen. Es ist so wichtig, dies in Phasen zu tun - Sie werden erstaunt sein, wie viel besser die PI-Planung mit jedem Quartal wird, in dem Sie dies tun. Wir lernen jedes Mal so viel, und die Teams kommen in der Regel nach 2 oder 3 PI-Planungsübungen. Eines der klügsten Dinge, die wir getan haben, war, auf den Rat unseres Coaches zu hören und uns auf einen Wertstrom zu konzentrieren und diese Erkenntnisse weiterzugeben, bevor wir mit neuen Wertstromteams beginnen.
8. Abteilungen außerhalb von Entwicklung und IT brauchen mehr Ausbildung und Coaching.
Auch dies mag ein wenig offensichtlich erscheinen, aber es ist eine reale Sache. Die meisten Entwicklungs- und IT-Organisationen kennen sich sehr gut mit Agile aus und die meisten haben irgendeine Version von agilen Praktiken, Prinzipien und/oder Zeremonien eingeführt. Der Rest der Organisation hat in der Regel KEINE Ahnung, was Agile bedeutet - es muss eine Menge Agile 101 geben, einschließlich der Begriffe und Akronyme. Ich empfehle dringend, nicht mit diesen Teams anzufangen, da es mehr Zeit braucht, um sie zu akzeptieren und an Bord zu sein. Es ist besser, Fortschritte und eine solide Grundlage in Bereichen vorweisen zu können, die mit Agile vertrauter sind. Das Marketing ist ein hervorragender Ort, um mit den ersten Wertströmen zu beginnen. Das liegt vor allem an der abteilungsübergreifenden Natur der Arbeit, die das Marketing typischerweise leisten muss, um erfolgreich zu sein.
9. Bringen Sie die Teams dazu, sich auf eine Lösung zu einigen.
Haftnotizen eignen sich hervorragend für die PI-Planung, da sie sich schnell verschieben lassen, um die gesamte erforderliche Arbeit zu zeigen. Aber nach PI Planning müssen die Teams ihren Fortschritt visuell verfolgen und, was noch wichtiger ist, eine Möglichkeit haben, all diese agile Arbeit in einer konsolidierten Ansicht für das Team der Teams zusammenzufassen. Kanban eignet sich sehr gut für diesen Ansatz, aber in Unternehmen mit mehreren Produktlinien, die mit mehreren Kanban-Boards arbeiten, müssen die Führungskräfte unbedingt den nötigen Überblick haben, um Prioritäten zu setzen und den Fortschritt leicht zu erkennen. Planview bietet natürlich Lösungen, die Unternehmen die nötige Transparenz verschaffen, um unternehmensweite agile Transformationen voranzutreiben. Schamlose Werbung komplett.
10. Unterschätzen Sie nicht, wie schwer es ist und seien Sie sich dessen bewusst.
Das war die größte Lektion für unsere Teams. Eine agile Umstellung ist nichts für schwache Nerven; das ist wirklich harte Arbeit. Wir haben unterschätzt, wie schwer dies tatsächlich sein würde - vor allem, weil es so schwierig ist, die Kultur eines ganzen Unternehmens und die Denkweise der Mitarbeiter zu ändern. Aber der Weg zur Veränderung ist es wert, sobald Sie die Vorteile dieser Arbeitsweise durch gemeinsame Ziele und messbare Ergebnisse erkennen. Es ist großartig zu sehen, wie die Teams jetzt zusammenhalten und wie sie ihre Aufgaben wahrnehmen können. Ich bin sehr gespannt darauf, was wir mit dieser neuen Arbeitsweise erreichen werden.
Zum Glück ist unser Führungsteam voll dabei, und das hat geholfen, die Dinge voranzutreiben. Ich bin mir sicher, dass es einen Teil 2 geben wird, also bleiben Sie dran. Wenn Ihnen dieser Blog gefallen hat, lade ich Sie ein, das eBook "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail: Lernen Sie, Ihre Denkweise zu ändern, nicht nur Praktiken und Prozesse".
