Links, rechts und in der Mitte ersetzen traditionelle Unternehmen das Wasserfall-Projektmanagement durch die agile Planung. Feste Budgets, vierteljährliche Veröffentlichungen und jährliche Planungszyklen - die Merkmale des Wasserfall-Projektmanagements - gehören der Vergangenheit an und werden durch langlebige, flexibel finanzierte Wertströme ersetzt, die alle zwei Wochen veröffentlicht werden. Im Wesentlichen werden Softwareangebote jetzt als Produkte und nicht als Projekte behandelt.
Obwohl der Wechsel vom Projekt zum Produkt notwendig ist, um sich anzupassen und auf einem sich ständig verändernden Markt wettbewerbsfähig zu sein, hat sich so manches Portfoliomanagementbüro (PMO) gegen den Wechsel gesträubt, weil es befürchtete, dadurch überflüssig zu werden. Zum Glück für das PMO ist dies nicht der Fall. Die meisten Unternehmen haben festgestellt, dass sie nach wie vor ein Portfoliomanagement benötigen, das ihnen hilft, strategische Ziele in konkrete Ausführungspläne umzusetzen und sicherzustellen, dass die angestrebten Ergebnisse auch erreicht werden.
In einem Webinarsprachen Marcus Klein, Group VP of Product Management, und Naomi Lurie, VP Product Marketing, von Planview über die Entwicklung der PMOs. Mit der richtigen Einstellung, der richtigen Sichtweise und den richtigen Erkenntnissen können PMOs wertvolle Partner für das Unternehmen sein und einen Mehrwert schaffen, der die Unternehmensstrategie direkt unterstützt.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Webinar ist, dass die Daseinsberechtigung des PMO darin besteht, die Aktivitäten der Lieferorganisation auf die strategischen Ziele des Unternehmensauszurichten. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, denn wenn sich die Märkte verändern, müssen die Prioritäten entsprechend angepasst werden. Da die Entscheidungsfindung in agilen Unternehmen dezentralisiert ist, benötigen PMOs eine nahtlose Kommunikation und eine effektive Zusammenarbeit mit der Lieferorganisation.
Hier finden Sie drei Tipps zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen dem PMO und der Lieferorganisation.
1. Tool-Integration und Datenhygiene
In den letzten zehn Jahren ist die Anzahl der Tools, die Softwareunternehmen verwenden, explosionsartig angestiegen, und bei so vielen Informationsquellen ist es schwieriger denn je, alle auf dem gleichen Stand zu halten. Darüber hinaus ist es eine Herausforderung, einen zeitnahen, ganzheitlichen Einblick in Initiativen, Finanzen, Ressourcen und Risiken über alle Systeme, Teams und Tools hinweg zu erhalten, wenn jedes Tool unterschiedliche Metriken erzeugt und die Daten unterschiedlich organisiert.
Einige Unternehmen versuchen, die Ausbreitung von Tools zu bekämpfen, indem sie die Arbeit in weniger, weniger spezialisierten Tools konsolidieren. Sie stoßen jedoch auf den Widerstand von Arbeitnehmern, die natürlich lieber das Tool verwenden, das ihrer Rolle und ihrem Fachwissen am besten entspricht. Mitarbeiter der Qualitätssicherung werden zum Beispiel nicht in einem Tool arbeiten wollen, das für Entwickler konzipiert ist, während Entwickler keinen Code in einem Tool schreiben wollen, das nicht ausdrücklich für diesen Zweck konzipiert wurde.
Um eine heterogene Toolchain zusammenzufügen, verwenden viele Unternehmen eine speziell entwickelte Integrationsplattform, um Daten zwischen den Tools zu synchronisieren. Die automatische Datensynchronisierung ermöglicht es dem PMO, den Status der Arbeit schnell zu überprüfen, ohne die Tools zu wechseln oder die Entwickler zu unterbrechen. Auf diese Weise kann viel Zeit gespart und Missverständnisse vermieden werden.
Integrationsplattformen sollten auch in der Lage sein, Daten zu normalisieren, so dass Informationen aus mehreren Tools in einem einzigen Bericht zusammengefasst werden können. Wenn das PMO einen vollständigen Überblick über die Geschehnisse in allen Funktionsbereichen hat, kann es bessere Entscheidungen über die zukünftigen Ziele der einzelnen Wertströme und des Portfolios treffen.
2. OKRs von Portfolios, Wertströmen und Teams miteinander verbinden
Mit der weit verbreiteten Einführung von Agile werden die Organisationsstrukturen immer komplizierter. Es gibt eine strukturelle Kluft zwischen dem PMO und der dezentralen agilen Entwicklungsorganisation; beide haben unterschiedliche Leiter, unterschiedliche Kennzahlen und manchmal auch unterschiedliche Prioritäten. So kann das PMO beispielsweise der Optimierung von Kosten- und Auslastungskennzahlen Priorität einräumen, während die Lieferorganisation versucht, Geschwindigkeit und Qualität zu optimieren. Wenn Abteilungen Anreize für ihre spezifischen Kennzahlen und nicht für gemeinsame Geschäftsergebnisse erhalten, werden die Prioritäten nicht unbedingt übereinstimmen, und eine feindselige Beziehung ist wahrscheinlicher.
Das PMO und die Entwicklungsleiter müssen zusammenarbeiten, um die Geschäftsstrategie zu unterstützen, anstatt lokal auf Kosten des jeweils anderen zu optimieren. Eine Möglichkeit, eine kollaborative Einstellung zu institutionalisieren, ist die Einführung eines vernetzten Ansatzes für Ziele und Schlüsselergebnisse (OKRs).
OKRs schaffen Ausrichtung und Engagement, indem sie messbare Ziele in den Mittelpunkt stellen. Entscheidend ist, dass diese Ziele (oder Zielsetzungen) mit den Geschäftsergebnissen und der Strategie verbunden sind.
Strategische Ziele haben ihren Ursprung in der Chefetage, und es ist die Aufgabe jeder Abteilung, diese Ziele zu unterstützen. Bei der Planung ihrer OKRs sollten PMO- und Lieferverantwortliche miteinander sprechen und sicherstellen, dass die OKRs auf Team- und Wertstromebene mit den übergeordneten strategischen OKRs des PMOs verbunden sind.
Durch die Abstimmung der OKRs von der Planung bis zur Umsetzung legen die Führungskräfte den Grundstein für eine engere Zusammenarbeit zwischen der Umsetzung und dem PMO. Durch die kontinuierliche Messung des Fortschritts und die Überprüfung miteinander verbundener OKRs können Unternehmen zudem erkennen und sich darauf einigen, welche Investitionen die größten Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse haben.
3. Datengesteuerte und vorausschauende Einblicke in Leistung und Kapazität
Es ist die Aufgabe der PMOs, die Erwartungen der Führungskräfte mit der Realität in Einklang zu bringen, damit die Führungskräfte die Lieferorganisation nicht unter Druck setzen, mehr abzubeißen als sie kauen kann.
Die meisten PMOs planen derzeit auf der Grundlage von Annahmen, Schätzungen und subjektiven Daten. Daten aus dem kommenden Project to Product 2023 State of the Industry Report von Planview zeigen, dass Unternehmensleiter die Lieferkapazität von IT-Teams um das Zehnfache überschätzen.
Um ein genaueres Verständnis der Kapazitäten zu erhalten, benötigt das PMO Echtzeitdaten aus dem Produktportfolio. Glücklicherweise generieren Lieferorganisationen eine Fülle von quantitativen Daten, die das PMO nutzen kann, um bessere Pläne und Vorhersagen zu machen. Quantitative Daten verschaffen dem PMO einen besseren Einblick in die Faktoren, die sich auf die Planung auswirken: wie viel Arbeit bereits geleistet wurde, wie viel ungeplante Arbeit (Defekte, Zwischenfälle, Ausfälle) im System steckt, wo Ineffizienzen und Abhängigkeiten die Lieferung behindern und wie viel Arbeit in den Bereichen technische Schulden, Sicherheit und Compliance noch zu leisten ist.
Wenn die Daten richtig synthetisiert und analysiert werden, kann das PMO sogar vorausschauende Erkenntnisse über entstehende Risiken für die Wertschöpfung gewinnen. Dank dieser Transparenz kann das PMO Probleme angehen, bevor sie entstehen, und gegebenenfalls überzeugende Argumente für eine Neupriorisierung vorbringen.
Um mehr über die sich entwickelnde Rolle des PMO zu erfahren und darüber, wie es in einer agilen Organisation von Nutzen sein kann, sehen Sie sich das vollständige Webinar hieran.
