Stephen Hawking sa en gång: "Intelligens är förmågan att förändras." Med den snabba takten i de tekniska, ekonomiska och socialpolitiska förändringarna är det uppenbart att företagen måste förändras - inte bara när det gäller de produkter och tjänster som de tillhandahåller eller de plattformar genom vilka de tillhandahåller dem - utan också när det gäller sättet att planera, finansiera och utföra arbetet. Med hjälp av lean portfolio management kan du nå dit.
Traditionell portföljförvaltning lämnar gapande hål för störande företag att, ja, störa. För att moderna företag ska kunna konkurrera måste de kunna utveckla sina metoder för portföljhantering för att öka flexibiliteten samtidigt som de utnyttjar den stabilitet och infrastruktur som ger dem marknadsfördelar.
Lean portfolio management hjälper organisationer att omarbeta sina planerings- och finansieringsmetoder så att de bättre överensstämmer med önskade affärsresultat, vilket ger dem en bättre chans att matcha eller överträffa konkurrenternas smidighet.
I den här serien av inlägg kommer vi att fördjupa oss i de specifika strategier och verktyg som Lean-företag kan använda för att verkligen praktisera Lean-portföljhantering, bland annat:
- Strategy and investment funding
- Agile portfolio operations
- Lean-styrning
I det här inlägget fokuserar vi på att definiera Lean och Lean-portföljhantering, förstå varför traditionell portföljhantering behöver utvecklas och undersöka fördelarna med Lean-portföljhantering.
Oavsett om du är en chef som vill göra de drastiska förändringar som krävs för att konkurrera i den digitala ekonomin, eller en chef som har fått i uppdrag att öka smidigheten på projektnivå, är den här serien för dig.
Traditionella planeringsmetoder och varför de måste utvecklas
Typiskt sett uppmuntrar företag till omfattande planering i början av processen för att få förutsägbara resultat i slutet av processen. Förutsägbarhet är naturligtvis ett värdefullt mål för alla organisationer, särskilt de med VIP-intressenter som förväntar sig specifika resultat. Med andra ord, om du är ansvarig för att köra ett kryssningsfartyg måste du åtminstone kunna ta det från punkt A till punkt B.
Affärsenheterna presenterar därför sina idéer för PMO vid ett årligt planeringsmöte. IT-avdelningen tillhandahåller kostnads- och tidsberäkningar och cheferna prioriterar finansiering baserat på det värde som de uppfattar som levererat inom 12-18 månader eller längre.
Sedan sätter sig grupperna i arbete. Grupperna uppmuntras att hålla sig på rätt spår för att leverera den överenskomna planen och mäts utifrån hur väl de lyckas hålla budget och tidsplan. Än en gång är förutsägbarhet det viktigaste -kan vi leverera det vi sa att vi skulle leverera för 12 månader sedan -i motsats till att leverera kundvärde -kan vi leverera det som våra kunder vill ha just nu och i framtiden?
Om organisationen verkligen arbetar i ett vakuum kan detta tillvägagångssätt fungera. Jämfört med det ständigt föränderliga landskap som organisationer nu befinner sig i, kan man för några årtionden sedan hävda att vissa organisationer hade lyxen att verka i ett vakuum: De visste mer eller mindre vad deras kunder ville ha och de hade få konkurrenter med resurser som kunde hota deras förmåga att leverera.
Men vad händer om marknadens krav förändras? Vad händer om ny information motsäger den information som användes för att utarbeta planen? Om du föreställer dig en traditionell planeringsmetod som ett vattenfall inser du att när planen väl har satts i gång måste man bokstavligen trotsa gravitationen för att göra en förändring.
I en värld där företag som Uber och Lyft kan gå från koncept till en branschskapande börsintroduktion på bara några få år har företagen helt enkelt inte råd att låta gravitationen göra jobbet. I dagens värld är förutsägbarhet fortfarande viktigt, men det kan inte vara ett mått på framsteg. Kundvärdet - och organisationens förmåga att leverera det snabbt - måste bli den måttstock mot vilken du mäter din tillväxt.
Ange: Lean
Men hur? Genom att bli Lean. Om du läser den här bloggen är du troligen bekant med åtminstone de grundläggande idéerna i Lean. Beroende på var du först hörde talas om Lean kan du förknippa det med kostnadsminskningar, effektivisering eller obarmhärtig effektivitet (den mer traditionella definitionen som har sina rötter i tillverkningsindustrin). Eller så kan du använda dig av en mer människocentrerad och renare form av Lean, som betonar kontinuerlig förbättring, respekt för människor och ett laserfokus på att leverera kundvärde (det är den Lean som vi praktiserar och predikar).
Om du är nybörjare eller vill ha en repetition rekommenderar vi att du läser den här e-boken (Getting Started with Lean) för att fördjupa din förståelse för vad som ingår i en modern Lean-metod.
Vad är Lean produktutbudshantering?
Lean portföljhantering tillämpar dessa Lean-principer på planering och finansiering av företagets strategiska initiativ. Den uppmuntrar tillämpningen av Lean-principerna på alla nivåer i organisationen.
Traditionella metoder hindrar flödet av värde och innovation i företaget. De var helt enkelt inte utformade för en global, digital ekonomi. Vad är det egentligen som gör att Lean-metoden är bättre lämpad för dagens värld?
Nyckelelement i Lean Portfolio Management
Decentraliserat beslutsfattande
Traditionella metoder för portföljförvaltning utformades i organisationer med hierarkiska, uppifrån och ner-principer och kommando- och kontrollsystem för beslutsfattande. I den här typen av organisationer lämnas stora beslut till de högre cheferna, vilket leder till en smärtsamt långsam, inhägnad process som aktivt motverkar innovation och smidighet. Men för att förbli konkurrenskraftiga måste företagen snabbt kunna skapa innovativa lösningar på aktuella problem.
Lean-Agile-organisationer uppnår detta genom ett mer decentraliserat system för beslutsfattande, där de som är närmast arbetet får befogenhet att fatta beslut. Detta ökar inte bara hastigheten och effektiviteten, utan ger också medarbetarna utrymme att förnya och anpassa sig baserat på riktiga, exakta data.
Kontinuerligt värdeflöde
I traditionella företag fattas beslut om planering och finansiering i långa cykler, vilket innebär att affärsenheterna måste planera, genomföra och leverera flera projekt inom samma tidsramar, vilket leder till överbelastning av projekt.
Lean portföljhantering uppmuntrar istället till efterfrågestyrning, vilket innebär att arbetet planeras, utförs och levereras när efterfrågan kräver det (med hänsyn till kapaciteten) i ett kontinuerligt flöde. På arbetsleveransnivå minskar detta slöseri med kontextbyten som uppstår när för mycket arbete pågår vid en viss tidpunkt. För enskilda personer kan detta drastiskt förbättra arbetstillfredsställelsen genom att minska den kognitiva vikten av att balansera flera stora initiativ samtidigt.
Lättviktiga affärssituationer
Föreställ dig att du har fått i uppdrag att planera ditt barns femte födelsedagsfest. Hon har precis fyllt tre år. Du måste lämna in en detaljerad plan för dekorationer, tårtans smak, vilka typer av ballonger hon vill ha, var snackbordet ska stå, vilka som ska bjudas in osv. inom nästa vecka. Om du inte lämnar in den i tid kommer hon inte att få någon femte födelsedagsfest.
Det är naturligtvis inte meningsfullt att ägna tid åt att försöka ta reda på allt detta nu; det finns helt enkelt för många okända faktorer för att man med någon som helst säkerhet ska kunna säga att ditt parti kommer att slå igenom. Ändå är detta den situation vi försätter våra team i när vi ber om detaljerade projektplaner för arbete som ska utföras 12-18 månader framåt i tiden. I bästa fall görs våra planer på grundval av högst spekulativa och eftersläpande avkastningsprognoser. Ändå är det på detta sätt som traditionella organisationer bestämmer finansieringen av projekt.
Lean portföljhantering bygger på lätta, episka affärsfall som använder tillgängliga data för att utveckla en lös, levande ram för hur ett affärsmål ska uppnås. Allt eftersom fler uppgifter blir tillgängliga fylls detaljerna i och en (fortfarande föränderlig) plan utarbetas. Detta innebär att teamet slösar mindre tid på att utveckla otroligt detaljerade planer som troligen inte kommer att vara exakta, och mer tid på att leverera värde till kunden baserat på de faktiska behoven.
Decentraliserad planering med rullande vågor
Centraliserade årliga planeringscykler resulterar i rigida planer som ger lite utrymme för ny information eller innovation. Lean portfolio management uppmuntrar istället decentraliserade planeringscykler, så att planeringen kan ske under hela året, efter behov, istället för enligt ett stelt schema.
Detta kan ske i form av Program Increment (eller PI) Planning, vilket är en tidsram under vilken ett Agile Release Train (ART) kommer att leverera ett inkrementellt värde i form av fungerande programvara. Istället för att genomföra denna planering i hela organisationen kommer ART (ett team bestående av 5-12 team) att praktisera PI-planering enligt sitt eget schema - där varje PI vanligtvis varar i 8-12 veckor. Det vanligaste mönstret för en PI är fyra utvecklingsiterationer, följt av en innovations- och planeringsiteration (IP). Eftersom Agile Release Trains utför planering, genomförande och leverans tillsammans och oberoende av resten av organisationen kan de testa, lära sig och leverera snabbare än om de arbetar som en del av en centraliserad planeringscykel.
Agil uppskattning och planering
Traditionella portföljhanteringsmetoder bygger till stor del på arbetsfördelningsstrukturen, som är ett leveransorienterat sätt att strukturera projekt. Eftersom grupperna mäts utifrån sin förmåga att leverera ofta dokumentstyrda leveranser, får de inte direkt incitament att förnya sig. I själva verket är det tvärtom: De uppmuntras att hålla sig till planen till varje pris för att få guldstjärnor när de slutfört varje uppgift.
Dessa "guldstjärnor" är inte nödvändigtvis lika med kundvärde - faktiskt är de ofta inte det, eftersom som vi har diskuterat samlas kraven för projekt ofta in långt i förväg innan arbetet slutförs. Framgång blir då ett mått på hur väl teamet kan presentera resultat trots förändringar på marknaden - inte hur väl de kan införliva dessa förändringar i sina planer och leverera en önskvärd produkt.
Lean-Agile-budgetering och självförvaltande ARTs (Agile Release Trains)
När projekten väl har godkänts skapas vanligtvis tillfälliga, tvärfunktionella team för att utföra arbetet. En person kan vara tilldelad flera projekt och därför arbeta med flera team samtidigt. Eftersom dessa team inte arbetar sida vid sida varje dag brukar de planera återkommande statusmöten för att hålla kontakten. Många människor tillbringar större delen av sina dagar på detta sätt: de går från möte till möte utan att ha tid att smälta, genomföra eller informera andra om ny information.
Denna metod att flytta människor till arbetet i stället för att låta arbetet komma till människorna är otroligt ineffektiv, av flera skäl. Den första är den som nämndes ovan - den gör att de anställda tillbringar större delen av sin tid med att jaga information i stället för att leverera värde.
Det andra är att det är svårt att skapa enhetlighet i metoder, verktyg, kommunikationsmetoder osv. Om NBA skulle ändra sina laguppställningar före varje match skulle spelkvaliteten bli mycket sämre, helt enkelt för att spelarna inte skulle känna varandra, och därför skulle de inte veta hur de bäst ska spela tillsammans för att maximera alla sina styrkor.
Om man tänker på Tuckmans grupputvecklingsstadier, som säger att alla team måste gå igenom perioder av bildande, stormning och normering innan de kan prestera, inser man att de flesta projektteam sannolikt aldrig når presterande -stadiet innan de upplöses för att arbeta med nästa projekt - med ett helt nytt team.
Problemet beror på hur projekten finansieras. Projektbaserad finansiering och kostnadsredovisning skapar en miljö som är mogen för friktion, ineffektivitet och byråkrati.
Istället använder Lean-organisationer Lean-Agile-budgetering och självstyrande Agile Release Trains för att uppmuntra utvecklingen av högpresterande, tvärfunktionella team. ARTs består vanligtvis av 5-12 team och är långlivade, självorganiserande team av team som planerar, engagerar och utför arbete tillsammans. Detta, tillsammans med en Lean-Agile-budgetering (där budgeten tilldelas hela värdeflödet, i motsats till enskilda projekt), gör det möjligt för Lean-organisationer att främja tillväxt och innovation samtidigt som de minskar slöseriet på alla nivåer av leveransen.
Objektiva, faktabaserade åtgärder och milstolpar
Traditionella metoder bygger på vattenfalls milstolpar, vanligtvis i form av dokumentbaserade leveranser, som ett mått på framsteg. Grupperna och de personer som leder dem utvärderas utifrån gruppens förmåga att leverera vissa produkter till vissa datum.
Problemet med detta system är att om ett team levererar ett visst dokument vid en viss tidpunkt eller inte nödvändigtvis inte är ett mått på teamets förmåga att leverera kundvärde. Om cheferna uppmanar team att "förnya sig" och "tänka utanför boxen", men teamen utvärderas utifrån sin förmåga att hålla sig inom boxen, är det inte förvånande att många företag i dag har en mycket svag innovationsförmåga.
Så där har du det. De viktigaste delarna av Lean portföljhantering som du behöver förstå och hur de kan gynna det sätt på vilket din organisation utför sitt arbete. Med Lean portföljhantering kan du börja omarbeta organisationens planerings- och finansieringsmetoder så att de bättre överensstämmer med önskade affärsresultat. Det är först då som du kan hålla jämna steg med förändringstakten och verkligen utmana dina konkurrenter.
Fortsätt läsa nästa avsnitt i denna serie om Lean portföljhantering, där vi kommer att behandla:
- Del 2: Lean budgetar och investeringsfinansiering
- Del 3: Lean Portfolio Management Operations: Ett agilt tillvägagångssätt
Se till att du läser whitepaperet "Lean Portfolio Management for the Enterprise", som går in mer i detalj på det vi diskuterade ovan.
