Numera finns det ingen brist på system i företagets ekosystem - det finns faktiskt ett överflöd (eller i vissa fall ett överskott) av dem. Alla system har dock inte samma profil och betydelse. En del är hjälpmedel och förbättrar arbetet, medan andra, som faller under kategorin "verksamhetskritiska", är grundläggande och möjliggör arbetet. Men vad betyder egentligen denna höga etikett?
Om vi tar ett steg tillbaka och analyserar etablerade verksamhetskritiska system som ERP, CRM och HCM kan vi se att de delar tre viktiga egenskaper:
- De upprättar ett system för registrering som förser team över hela företaget med konsoliderad, korrekt och relevant information.
- De främjar produktivitet, synlighet, anpassningsförmåga och medarbetarnas engagemang - allt detta krävs för att hålla organisationer konkurrenskraftiga och föra dem framåt.
- De avslöjar vad som har hänt i det förflutna och ger också en tydlig vision av framtiden - så att gårdagens erfarenheter kan stödja dagens smarta och snabba beslut och leda till morgondagens positiva resultat.
Med dessa kärnkriterier och när arbetet i allt högre grad är relaterat till produktion av digitala varor och tjänster måste företagen besvara en viktig fråga: varför betraktas inte work management som kritiskt för uppdraget? När allt kommer omkring bidrar arbetsledningen direkt och i hög grad till företagets framgång i stort, och inte bara till enskilda gruppers prestationer.
Genom att byta paradigm för arbetshantering och betrakta den som kritisk kan företag faktiskt:
- Skapa en centraliserad enda sanningskälla som integrerar projekt- och programinformation i hela företaget. Detta främjar inte bara den digitala omvandlingen utan även affärsomvandlingen och gör det möjligt för organisationer att påskynda sitt beslutsfattande i stället för att ägna sin begränsade tid åt att försöka (och ofta misslyckas) samla in data från olika källor. Det ger också förmågan att se framåt och vara proaktiv i stället för att alltid se bakåt - att identifiera trender och möjligheter tidigare och hantera pågående förändringar genom att identifiera var resursfördelning, investeringar och uppgifter är eller inte är i linje med de skiftande strategiska målen.
- Underlätta produktivitet, synlighet, anpassningsförmåga och medarbetarnas engagemang genom att göra det möjligt för alla team och auktoriserade externa intressenter (t.ex. ) för att kommunicera, samarbeta och samla in relevant information - allt från informella kommentarer till formella ändringsorder - på en delad, gemensam plattform. Detta är en mycket stor och välkommen förändring jämfört med det nuvarande scenariot i många organisationer, där arbetsrelaterad kommunikation sker på flera olika ad hoc-plattformar och verktyg och genom en oändlig labyrint av oavslutade sms och e-postmeddelanden.
- Generera anpassade rapporter, diagram, tabeller och grafer som avslöjar positiva insikter (t.ex. vilka projekt som avslutades före tidtabellen och varför) och negativa insikter (t.ex. vilka projekt som drabbades av kostnadsöverskridanden och varför), som kan användas för att göra pågående och planerade initiativ mer effektiva och lönsamma. Samtidigt kan företagen se in i framtiden för att hantera och minska riskerna - vilket är viktigt med tanke på att osäkerhet numera är normen, och inte undantaget.
Det är dags att börja tänka på arbetsledning som en kritisk fråga, så att alla är på samma linje från koncept och strategi till planering och genomförande - och att de kan svänga om snabbt när det behövs. När detta paradigm är fast på plats har företagen den grund, funktionalitet och synlighet som de behöver för att fatta mer välgrundade beslut, driva ansvarstagande, förbättra prestanda, uppnå resultat snabbare och framför allt snabbt möta nya kundbehov. När allt kommer omkring är kundframgång det som i slutändan driver alla företag. Om en organisation inte gör detta på ett konsekvent sätt kommer förr eller senare en konkurrent att göra det.
