Den här bloggen ingår i en serie om Lean Portfolio Management (LPM). Om du inte redan har gjort det rekommenderar vi att du läser del ett till tre först, som du hittar här:
- Del 1: Vad är Lean Portfolio Management?
- Del 2: Lean Portfolio Management: Lean Budgetar och investeringsfinansiering
- Del 3: Lean Portfolio Management Operations: Ett agilt tillvägagångssätt
Att definiera, kommunicera och anpassa strategin i en Lean-Agile-portfölj är ingen lätt uppgift. När allt kommer omkring är verkligt Lean-Agile-organisationer utformade för att vara till stor del decentraliserade. Till skillnad från traditionella organisationsstrukturer, där beslutsbefogenheterna är koncentrerade till organisationens "topp", är dessa befogenheter fördelade i Lean-Agile-organisationer. Olika intressenter i hela organisationen är involverade i dessa tre viktiga samarbeten, de två första har vi diskuterat i tidigare inlägg:
- Strategy and investment funding
- Agile portfolio operations
- Lean-styrning
De personer som utför LPM-funktionen har olika roller och titlar och är ofta spridda i organisationens hierarki:
- Företagsledare, affärsägare och företagsarkitekter arbetar för att koppla portföljen till företagsstrategin, upprätthålla en portföljvision, finansiera värdeflöden (i stället för projekt) och skapa ett portföljflöde.
- Ett agilt PMO (i nära samarbete med Release Train Engineers, Scrum Masters och andra organisationsledare) kan hjälpa till att stödja agila organisationer genom att samordna värdeflöden, stödja programgenomförandet och driva operativ excellens genom att underlätta Communities of Practice och ett Lean-Agile Center of Excellence.
Den tredje och lika viktiga typen av samarbete som måste äga rum i Lean Portfolio Management är Lean Governance - hur besluten fattas i portföljen/portföljerna. Affärsledare, portföljansvariga, värdeflödesägare och Agile PMO måste arbeta tillsammans för att:
- Prognostisera och budgetera dynamiskt i hela företaget
- Mäta portföljens resultat
- Samordna kontinuerlig efterlevnad
Låt oss fördjupa oss i dessa viktiga ansvarsområden.
Prognoser och budgetar dynamiskt
LPM-strategin och metoderna för investeringsfinansiering är utformade för att stödja självorganiserande, självstyrande Agile-team, organiserade i värdeflöden. Lean budgeting ger den autonomi som krävs för att möjliggöra flexibilitet, samtidigt som den ger ansvarsskyldighet för att möjliggöra anpassning i hela portföljen.
Så här fungerar det: Även om värdeflöden är självorganiserande och självförvaltande startar eller finansierar de inte sig själva. Budgeten fördelas till värdeflöden på portföljnivå för att säkerställa att den överensstämmer med den övergripande organisationsstrategin.
Värdeflöden får budgetar och skyddsräcken för att definiera utgiftspolicy, riktlinjer och praxis för portföljen. Värdeflödesbudgetarna justeras på portföljnivå så att de kan utvecklas för att på bästa sätt möta förändrade affärsbehov.
Med Lean-budgeteringen avlägsnar sig PMO från projektnivån och ger Agile Release Trains (ARTs) mer autonomi för snabbare och bättre beslutsfattande. ART:s kan organisera sig själva för att optimera resurseffektiviteten, vilket också leder till högre arbetsmoral och arbetstillfredsställelse. Små ändringar i budgeten kan hanteras på projektnivå utan att behöva eskalera till ledningen, vilket frigör ledningens tid för mer strategiskt arbete.
Att budgetera per värdeflöde gör det också lättare att mäta organisationens effektivitet genom att förenkla den datainsamling som krävs för att bedöma prestationen. Budgeten är vanligtvis fast för en PI, men teamen har möjlighet att prioritera eller fördröja slutförandet av arbetet baserat på deras faktiska kapacitet och straffas inte för att inte slutföra arbetet enligt felaktiga uppskattningar. Det innebär att teamet kan ta till sig ny information och nya lärdomar i realtid.
Det är dock viktigt att dessa anpassningar anpassas till andra organisationsstrukturer, så att de inte oavsiktligt hämmar smidigheten. Därför väljer de flesta organisationer att justera budgetarna dynamiskt i enlighet med de tidslinjer som fastställts av PI/kvartalsplanering (se figuren nedan).
(källa)
Genom att justera budgetarna enligt denna tidsplan säkerställs att:
- Utgifterna fastställs inte för länge (vilket begränsar flexibiliteten).
- Beslut om budgetering/finansiering är i linje med målen för värdeflödet.
- Budget- och finansieringsbeslut stöder stabilitet (på ett agilt sätt).
Mäta Lean Portfolio-prestanda
En annan viktig funktion för Lean Governance är att kunna mäta resultatet i hela portföljen. Detta är viktigt för att säkerställa att Lean-Agile-metoderna (eller sättet de implementeras på) faktiskt bidrar till önskvärda resultat.
Det behövs mätvärden för att se till att framsteg görs i hela portföljen och att en omfattande, kundfokuserad uppsättning framgångskriterier upprättas. Framgångskriterierna kan omfatta:
- Employee engagement
- Customer satisfaction
- Produktivitet
- Smidighet
- Marknadsföringstid
- Kvalitet
- Partners hälsa (källa)
Det knepiga är att de konventionella mätmetoderna för att mäta portföljens prestanda inte ger feedback tillräckligt snabbt för att kunna göra förändringar i realtid. Mätetal som ROI eller marknadspenetration är eftersläpande ekonomiska indikatorer i motsats till ledande indikatorer på framsteg. Lean-Agile-styrning kräver en annan uppsättning mätvärden för att snabbt bekräfta antaganden och öka lärandet.
Innovationsredovisning är en term som används för att beskriva den typ av datainsamling som Lean-Agile-organisationer behöver för att stödja agilitet. På Financial Times definieras innovationsredovisning som "... den rigorösa processen för att definiera, empiriskt mäta och kommunicera de verkliga framstegen i innovationen - t.ex. kundbevarande och användningsmönster - oavsett om det gäller nystartade företag, nya produktioner eller affärsenheter inom etablerade företag."
Det här diagrammet från Scaled Agile, Inc. visar exempel på innovationsredovisning i praktiken:
(källa)
De som ansvarar för Lean-Agile-styrningen bör arbeta för att automatisera insamlingen av dessa nyckeltal för att informera om justeringar av portföljstrategin. Vissa Lean-Agile-företag håller regelbundna "portföljsynkroniseringsmöten" för att få insyn i hur portföljen presterar och identifiera möjligheter att förbättra värdeflödesutförandet, investeringsbeslut, kontinuerliga förbättringsinsatser med mera. Du kan läsa mer om Lean-portföljmätningar här.
Samordning av kontinuerlig efterlevnad
Varje organisation på jorden är föremål för krav på efterlevnad inom ramen för sin verksamhet. Interna och externa krav på finansiell revision, branschens juridiska och regulatoriska riktlinjer och andra skyldigheter innebär betydande begränsningar för utveckling och drift av lösningar och måste beaktas i alla värdeflöden. Detta är ett annat ansvar för Lean-Agile-styrningen inom LPM.
Traditionellt sett brukar efterlevnad (liksom testning) skjutas upp till slutet av utvecklingscykeln, och betraktas som en sorts hopp som man måste ta sig igenom innan något släpps ut i världen. Detta tillvägagångssätt är dock i stort sett ineffektivt och kan innebära en stor risk för kostsamma omarbetningar och till och med för att organisationer utsätts för rättsliga eller regulatoriska risker.
I en Lean-Agile-organisation är samordningen av efterlevnaden av relevanta standarder en centraliserad, proaktiv och kontinuerlig aktivitet, som betraktas som en del av Lean-styrningen. Affärsledare, portföljansvariga, företagsarkitekter, värdeflödesägare och Agile PMO arbetar tillsammans för att se till att information om efterlevnad ses och förstås innan arbetet planeras eller utförs.
Framgång med Lean Portfolio Management
Anpassningsförmåga, smidighet och snabbhet är de viktigaste ingredienserna för att lyckas i en värld där den enda konstanta faktorn är förändring. Företag löper särskild risk att drabbas av störningar på grund av sin inneboende komplexitet - men Lean Portfolio Management kan visa vägen till ett flexibelt företag.
LPM-funktionen tillhandahåller tre viktiga samarbetsformer - finansiering av strategi och investeringar, agil portföljverksamhet och Lean-Agile-styrning - som syftar till att anpassa ledarskapet till organisationsstrategin. Dessa samarbeten kan ge synlighet och transparens kring de viktiga beslut som kan vara avgörande för ett företags framgång.
Om du vill veta mer om Lean Portfolio Management rekommenderar vi att du laddar ner hela vitboken "Lean Portfolio Management for the Enterprise." Där hittar du mer information om de ämnen som diskuteras i den här serien.
