Ce blog fait partie d'une série sur Lean Portfolio Management (LPM). Si vous ne l'avez pas encore fait, nous vous recommandons de lire d'abord les parties un à trois, que vous pouvez trouver ici :
- Partie 1 : Qu'est-ce que la gestion allégée de portefeuille ?
- Partie 2 : Lean Portfolio Management : Budgets allégés et financement des investissements
- Partie 3 : Lean Portfolio Management Operations : Une approche agile
Définir, communiquer et aligner la stratégie dans un portefeuille Lean-Agile n'est pas une mince affaire. Après tout, les organisations véritablement Lean-Agile sont conçues pour être largement décentralisées. Contrairement aux structures organisationnelles traditionnelles, dans lesquelles les pouvoirs de décision sont concentrés au "sommet" de l'organisation, dans les organisations Lean-Agile, ce pouvoir est distribué. Diverses parties prenantes dans l'ensemble de l'organisation sont impliquées dans ces trois collaborations clés, dont nous avons discuté les deux premières dans des billets précédents :
- La stratégie et le financement des investissements
- Les opérations de portefeuille Agile
- Gouvernance Lean
Les personnes qui remplissent la fonction de LPM ont des rôles et des titres divers et sont souvent réparties dans la hiérarchie de l'organisation :
- Les dirigeants d'entreprise, les propriétaires d'entreprise et les architectes d'entreprise s'efforcent de relier le portefeuille à la stratégie de l'entreprise, de maintenir une vision du portefeuille, de financer les flux de valeur (au lieu des projets) et d'établir le flux du portefeuille.
- Un PMO agile (lorsqu'il travaille en étroite collaboration avec les ingénieurs du Train de la version, les Scrum Masters et d'autres dirigeants de l'organisation) peut aider à soutenir les organisations agiles en coordonnant les flux de valeur, en soutenant l'exécution des programmes et en favorisant l'excellence opérationnelle en facilitant les communautés de pratique et un centre d'excellence Lean-Agile.
Le troisième type de collaboration, tout aussi essentiel, qui doit avoir lieu dans le cadre de la gestion allégée de portefeuille est la gouvernance allégée - comment les décisions sont prises dans le(s) portefeuille(s). Les chefs d'entreprise, les gestionnaires de portefeuille, les propriétaires de flux de valeur et le PMO Agile doivent travailler ensemble pour :
- Prévoir et budgétiser de manière dynamique dans toute l'entreprise
- Mesurer la performance du portefeuille
- Coordonner la conformité continue
Plongeons plus profondément dans ces responsabilités clés.
Prévision et budget dynamiques
La stratégie LPM et les pratiques de financement des investissements sont conçues pour soutenir des équipes Agile auto-organisées et autogérées, organisées en flux de valeur. La budgétisation allégée permet l'autonomie nécessaire pour permettre l'agilité, tout en assurant la responsabilité pour permettre l'alignement sur l'ensemble du portefeuille.
Voici comment cela fonctionne : Bien que les flux de valeur soient auto-organisés et autogérés, ils ne se lancent pas et ne se financent pas eux-mêmes. Les budgets sont alloués aux flux de valeur au niveau du portefeuille, afin de garantir l'alignement avec la stratégie organisationnelle plus large.
Les flux de valeur sont dotés de budgets, de garde-fous pour définir les politiques de dépenses, les directives et les pratiques pour ce portefeuille. Les budgets des flux de valeur sont ajustés au niveau du portefeuille, afin qu'ils puissent évoluer pour répondre au mieux aux besoins changeants de l'entreprise.
L'approche de budgétisation Lean retire le PMO du niveau du projet, offrant ainsi aux Agile Release Trains (ART) une plus grande autonomie pour une prise de décision plus rapide et plus efficace. Les ART peuvent s'auto-organiser pour optimiser l'efficacité des ressources, ce qui se traduit également par un meilleur moral et une plus grande satisfaction au travail. Les petites modifications du budget peuvent être traitées au niveau du projet sans avoir à remonter à la direction, ce qui libère le temps de la direction pour des travaux plus stratégiques.
La budgétisation par flux de valeur facilite également la mesure de l'efficacité organisationnelle, en simplifiant la collecte des données nécessaires à l'évaluation des performances. Les budgets sont généralement fixés pour l'ensemble d'une IP, mais les équipes ont la possibilité d'établir des priorités ou de retarder l'achèvement des travaux en fonction de leur capacité réelle et ne sont pas pénalisées pour ne pas avoir achevé les travaux selon des estimations inexactes. Cela signifie que les équipes sont en mesure d'intégrer de nouvelles informations et de nouveaux apprentissages en temps réel.
Cependant, il est important que ces ajustements s'alignent sur les autres structures organisationnelles, afin de ne pas inhiber involontairement l'agilité. C'est pourquoi la plupart des organisations choisissent d'ajuster les budgets de manière dynamique en fonction des échéances établies par PI/planification trimestrielle (comme le montre la figure ci-dessous).
(source)
L'ajustement des budgets en fonction de ce calendrier permet de s'assurer que :
- Les dépenses ne sont pas fixées pour trop longtemps (ce qui limite l'agilité)
- Les décisions de budgétisation/financement s'alignent sur les objectifs de la chaîne de valeur
- Les décisions de budgétisation/financement soutiennent la stabilité (d'une manière Agile)
Mesurer la performance du portefeuille Lean
Une autre fonction clé de la gouvernance allégée est de pouvoir mesurer les performances de l'ensemble du portefeuille. Ceci est important pour s'assurer que les pratiques Lean-Agile (ou la façon dont elles sont mises en œuvre) contribuent réellement aux résultats souhaités.
Des mesures sont nécessaires pour garantir que des progrès sont réalisés dans l'ensemble du portefeuille et qu'un ensemble complet de critères de réussite axés sur le client est établi. Les critères de réussite peuvent inclure :
- Engagement des employés
- Satisfaction des clients
- Productivité
- Agilité
- Délai de mise sur le marché
- Qualité
- Santé du partenaire (source)
Le problème est que les paramètres conventionnels de mesure de la performance des portefeuilles ne fournissent pas un retour d'information suffisamment rapide pour permettre des changements en temps réel. Les mesures telles que le retour sur investissement ou la pénétration du marché sont des indicateurs économiques retardés par opposition aux indicateurs avancés de progrès. La gouvernance Lean-Agile requiert un ensemble différent de mesures afin de valider rapidement les hypothèses et d'accroître l'apprentissage.
La comptabilité de l'innovation est un terme utilisé pour décrire le type de collecte de données que les organisations Lean-Agile doivent adopter afin de soutenir l'agilité. Le Financial Times définit la comptabilité de l'innovation comme "... le processus rigoureux de définition, de mesure empirique et de communication des véritables progrès de l'innovation - tels que la fidélisation des clients et les schémas d'utilisation - que ce soit pour les jeunes entreprises, pour les nouvelles productions ou les unités commerciales au sein des entreprises établies."
Ce graphique de Scaled Agile, Inc. montre des exemples de comptabilité de l'innovation au travail :
(source)
Les responsables de la gouvernance Lean-Agile doivent s'efforcer d'automatiser la collecte de ces mesures clés pour informer les ajustements de la stratégie du portefeuille. Certaines entreprises Lean-Agile organisent régulièrement une réunion de "synchronisation du portefeuille" afin d'obtenir une visibilité sur les performances du portefeuille et d'identifier les possibilités d'améliorer l'exécution du flux de valeur, les décisions d'investissement, les efforts d'amélioration continue, etc. Vous pouvez en savoir plus sur les mesures du portefeuille Lean ici.
Coordonner la conformité continue
Chaque organisation sur terre est soumise à des exigences de conformité dans le contexte où elle opère. Les exigences d'audit financier interne et externe, les directives légales et réglementaires du secteur et d'autres obligations imposent des limites importantes au développement et à l'exploitation des solutions et doivent être prises en compte dans tous les flux de valeur. Il s'agit d'une autre responsabilité de la gouvernance Lean-Agile au sein de la LPM.
Traditionnellement, la conformité (comme les tests) tend à être reportée à la fin du cycle de développement, considérée comme une sorte de cerceau à franchir avant de mettre quelque chose au monde. Cependant, cette approche de la conformité est largement inefficace et peut faire courir aux organisations un grand risque de retouches coûteuses, voire d'exposition réglementaire ou juridique.
Dans une organisation Lean-Agile, la coordination de la conformité aux normes pertinentes est une activité centralisée, proactive et continue, considérée dans le cadre de la gouvernance Lean. Les chefs d'entreprise, les gestionnaires de portefeuille, les architectes d'entreprise, les propriétaires de flux de valeur et le PMO Agile travaillent ensemble pour s'assurer que les informations de conformité sont consultées et comprises avant la planification ou l'exécution du travail.
Succès de la gestion de portefeuille allégée
L'adaptabilité, l'agilité et la rapidité sont les ingrédients clés du succès dans un monde où la seule constante est le changement. Les entreprises sont particulièrement exposées aux perturbations en raison de leur complexité inhérente, mais le Lean Portfolio Management peut éclairer la voie vers l'agilité de l'entreprise.
La fonction LPM fournit un ensemble de trois collaborations clés - financement de la stratégie et des investissements, opérations de portefeuille Agile et gouvernance Lean-Agile - qui visent à aligner le leadership sur la stratégie organisationnelle. Ces collaborations peuvent apporter visibilité et transparence autour des décisions clés qui peuvent faire ou défaire le succès d'une entreprise.
Pour en savoir plus sur la gestion de portefeuille Lean, nous vous recommandons de télécharger le livre blanc complet, "Lean Portfolio Management for the Enterprise." Vous y trouverez plus de détails sur les sujets abordés dans cette série.
