Redaktörens anmärkning: I höstas inledde vår ledande praktikledare Doug Collins en berättelse om det fiktiva företaget Dirty Maple Flooring Company. Hur kan de ta till sig praxis för samarbetsinnovation som ett sätt att lösa kritiska affärsproblem i den digitala tidsåldern? Avsnitten publiceras varannan vecka på InnovationManagement.se. Doug reflekterar här över hur hans arbete med Mindjets kunder har påverkat handlingen. Är sanningen konstigare än fiktionen?
*****
Kan vi få en priskontroll på gång tre?
När jag var liten tog min mamma med mig - ibland frivilligt, ibland under tvång - till den lokala A&P för att handla. Jag såg fram emot att se transportbandet och kassan som signalerade att resan var slut.
Och när jag var där kunde jag läsa rubrikerna i stormarknadens tabloider. Förlora 10 Pounds av semester med getmjölk. Omdekorera Rumpus Room i Tangerine i tre enkla steg.
Jag fann mig själv ta illa upp för tabloidernas avsedda publik på grund av rubrikernas överdrivna, normativa ton. Vilka stackars själar rätar ut och plattar till sina liv så att de kan leva det enligt en formel?
Jag kom att tänka på dessa rubriker förra sommaren. Var jag skyldig till att begå samma synd genom att ge alltför normativa - och därmed oäkta - råd i mitt eget skrivande? Kan man lyckas införa samarbetsinnovation i tre enkla steg som kanske inte alltid innehåller mandariner?
Min slutsats: ja till det förstnämnda, nej till det sistnämnda.
Med detta perspektiv bestämde jag mig för att försöka berätta historien om Dirty Maple Flooring Company. Berättelsen, som skulle rullas upp i episoder, skulle ge utrymme för att utforska de tvetydigheter och den komplexitet som uppstår när man förespråkar förändring - vilken förändring som helst - i en etablerad organisation, där färdreglerna redan är fastställda.
Att skilja fakta från fiktion
Berättelsen, som följer de upp- och nedgångar som huvudpersonen Charlie Bangbang upplever när han introducerar metoden i sin organisation, ligger nära verkligheten. Samtalen och engagemanget som han för med sina intressenter är lika bra som de samtal som ledare för Mindjets kunder för med sina intressenter.
Jag avviker på ett viktigt sätt från den verklighet som många ledare för praktiken upplever. Jag ger Charlie en chans genom att anta att han inleder praktiken med en utmanande fråga: Hur kan vi förbättra Dirty Maples försäljningsprognoser?
De som följer serien Innovation Architecture minns kanske att jag definierar samarbetsytor för innovation som både öppna och undersökningsledda. Det öppna formuläret gör det möjligt för människor att fånga upp idéer som kommer av en slump: den digitala tidsålderns motsvarighet till förslagslådan. Med hjälp av det frågeledda formuläret kan människor svara på en innovationsutmaning med sina idéer och kommentarer.
Utövare kan använda sig av dessa former internt med kollegor och externt med kunder, leverantörer och omvärlden i stort. Figur 1 visar det samarbetsinriktade innovationsområdet.
Figur 1: det samarbetsinriktade innovationsutrymmet
Vad många utövare har upptäckt är att även om de kan skapa ett öppet rum med liten ansträngning, så brottas de med vad de ska göra med de idéer som människor bidrar med:
- Vem ska utvärdera idéns potential?
- Vem ska leda idén genom dess utveckling på baksidan?
- Vad händer om idéens troliga sponsorer är upptagna med vad de uppfattar som sina vanliga jobb?
Den undersökningsledda formen kräver mer arbete, i jämförelse. De som arbetar med detta måste hjälpa sina intressenter att nå en gemensam förståelse för vilka kritiska frågor som är värda att ställa till samhället i stort. Och det är en konst och en vetenskap att ställa frågor.
Som en executive sponsor inom en kundorganisation påpekade för mig: "Vår största utmaning när vi arbetar med denna metod är att vi upptäcker att vi inte är särskilt bra på att ställa oss själva rätt frågor." Jag uppskattade det ledarskap som hon uttryckte genom att ha modet att göra detta erkännande.
Den undersökningsledda formen överträffar ändå den öppna formen eftersom de frågor som praktikern ställer är i linje med organisationens strategiska affärsavsikter och eftersom en redo och villig sponsor väntar på de idéer som utmaningen genererar.
Jag kunde ha låtit Charlie lära sig den här lektionen på det hårda sättet, som de som arbetar i verkligheten gör. I stället för att presentera denna lektion valde jag dock att sätta honom på rätt väg till att börja med, så att vi kunde utforska vart den vägen skulle kunna leda honom i all sin underbara osäkerhet som trotsar en enkel och formalistisk behandling.
