Cela semble contre-intuitif, mais limiter votre travail en cours (WIP) améliore en fait votre flux - et la productivité de votre équipe. Dans cette série en trois parties, Stephen Franklin, DSI de Planview AgilePlace, s'appuie sur son expérience pour expliquer les obstacles courants que vous rencontrerez lorsque vous fixerez des limites d'encours, et des conseils pour les surmonter.
Dans la première partie de cette série de blogs, j'ai expliqué pourquoi il est difficile de limiter la quantité de travail en cours. Maintenant que vous connaissez l'état d'esprit nécessaire pour mettre en œuvre avec succès les limites des travaux en cours (TEC), il est temps de vous aventurer un peu plus loin dans l'inconnu.
Il existe trois perspectives différentes à prendre en compte dans la gestion des limites d'encours : personnelle, d'équipe et organisationnelle. Une erreur courante consiste à supposer que la même approche de gestion des limites d'encours sera efficace à chacun de ces niveaux. Croyez-moi, ça ne sera pas le cas. Dans ce billet, je vais partager certaines des observations, idées et leçons que j'ai apprises sur la gestion des limites d'encours au niveau de l'équipe (exécution) et au niveau de l'organisation (structure).
Remarque : Plus les gens se sentent à l'aise avec l'idée de limiter leur WIP personnel, plus ils seront réceptifs au niveau de l'équipe et de l'organisation. Si vous êtes novice en matière de limites d'encours ou si vous souhaitez en savoir plus sur les limites d'encours personnelles, je vous recommande de regarder ce récent webinaire de Jim Benson et Tonianne DeMaria Barry, créateurs de Personal Kanban.
Gestion de l'équipe (exécution) Limites de l'encours (WIP)
Au niveau de l'équipe ou de l'exécution, l'un des principaux objectifs de la limitation de l'encours est d'assurer un flux de travail régulier dans le système, réduisant ainsi le temps nécessaire à la livraison de la valeur au client. La limitation de l'encours de travail de l'équipe sert de "levier" pour mettre en œuvre un système de traction afin que la quantité de travail à exécuter corresponde à la capacité de l'équipe. Bien que cela semble simple en théorie, il existe en pratique un certain nombre de défis auxquels vous devrez vous préparer.
Trois défis communs pour les limites d'encours d'équipe
Variabilité. Je n'ai pas encore travaillé avec une équipe qui ne soit pas confrontée à des niveaux massifs de variabilité. La variabilité peut se trouver sous la forme de la demande, de la nature et de la complexité du travail, des risques associés, du coût des retards, des attentes et influences extérieures, des performances individuelles, des performances de l'équipe, des relations interpersonnelles, de la disponibilité des compétences, des dépendances extérieures, et la liste est longue. Essayer de se faire une idée de chaque variabilité prise isolément est déjà un défi. Comprendre l'effet combiné de ces courbes peut être époustouflant.
Contraintes. Ce défi est étroitement lié à la variabilité. Nous savons que les contraintes du système, ou goulots d'étranglement, définissent la capacité globale du système. Ce serait extrêmement bien si une contrainte restait stationnaire et cohérente, mais je n'ai pas encore eu la chance d'en rencontrer une qui se comporte aussi poliment. Au lieu de cela, j'ai constaté que la grande variabilité du système nous empêche souvent de stabiliser la contrainte, c'est-à-dire de "clouer le Herbie". Il est donc difficile, à tout moment, de déterminer avec certitude la capacité du système.
Dynamique interpersonnelle. Introduire de nouveaux concepts et des changements dans un groupe peut s'avérer délicat. C'est particulièrement vrai lorsqu'il s'agit de déplacer des personnes hors de leur état naturel (voir ; post précédent). Inévitablement, il y aura des membres de votre équipe qui résisteront à l'idée de limiter le WIP, mais ils ne le montreront peut-être pas de manière évidente.
Ce que j'ai appris
Au niveau de l'équipe, il y a souvent beaucoup de turbulences. De nombreux risques se concrétisent et introduisent des micro-courants qui bousculent les choses. La limitation de la quantité de travail en cours de traitement offre la flexibilité nécessaire pour s'adapter aux changements constants. Lorsque nous permettons au système de se rapprocher de sa capacité, nous changeons effectivement d'état, passant d'un gaz à un liquide puis à un solide. Nous passons d'un environnement à faible friction et adaptable à un système rigide et inamovible qui ne peut s'adapter au changement.
Pour que le système reste agile, il est essentiel de maximiser vos options. Plus vous intégrez le travail dans le système, plus vous entravez son agilité, réduisant ainsi les options dont vous disposez pour répondre au changement.
Pour ceux d'entre vous qui ont déjà réussi à aider une équipe à limiter ses TEC, n'oubliez pas de faire preuve de souplesse. Une erreur que j'ai commise dans le passé est d'essayer de gérer les limites du WIP de la même manière dans toutes les situations. Après avoir trouvé une approche qui fonctionnait pour une équipe, j'ai voulu appliquer exactement les mêmes méthodes dans d'autres domaines. Il n'est pas surprenant que les résultats aient été incohérents.
La nature du travail et de la demande est différente pour chaque équipe. Les caractéristiques et la culture des équipes peuvent également différer considérablement. Si nous ne tenons pas compte de ces facteurs, les personnes et les équipes retourneront à leur état naturel. S'il existe des modèles communs qui peuvent être appliqués à tout travail basé sur la connaissance, il existe également des différences clés qui rendent l'application d'une approche unique peu pratique.
Gestion des limites organisationnelles (structurelles) de l'encours en cours (WIP)
Limiter l'orientation stratégique de l'organisation est moins une question de flux qu'une question d'orientation et de direction claires. Il s'agit par exemple de limiter le nombre d'initiatives stratégiques simultanées, les projets actifs dans votre portefeuille ou le nombre de nouvelles fonctionnalités de produits en cours de développement.
L'objectif est de définir le travail qui apporte le plus de valeur à l'organisation, donnant ainsi aux équipes chargées de l'exécution du travail une vision claire de la situation globale. Je considère ce type de définition du travail comme structurel, fournissant les plans et la superstructure du travail qui sera effectué aux niveaux inférieurs. La pensée structurelle et systémique nous dit que plus de 90% des causes profondes des problèmes sont systémiques ou structurelles, il est donc extrêmement important de prendre le temps de bien faire les choses.
Selon l'échelle de l'organisation, il y aura différents niveaux stratégiques à considérer. Cela peut aller de l'équipe de direction qui définit la stratégie de l'entreprise au manager qui définit les initiatives pour le département.
Quatre actions pour faciliter l'organisation des limites du WIP
Limitez vos options. Les idées stratégiques sont généralement conceptualisées bien plus rapidement qu'elles ne peuvent être exécutées. Notre biais naturel d'être humain est d'être trop optimiste et de ne pas considérer tous les risques. En conséquence, nous avons tendance à introduire plus d'initiatives structurelles que nous n'avons la capacité de travailler. Cela a pour conséquence involontaire de générer 10x-100x plus de travail pour les équipes au niveau de l'exécution. La plupart des organisations disposent d'un nombre quasi illimité d'options pour leur temps, leur argent et leur personnel. C'est le principal facteur qui empêche les organisations de se concentrer et d'obtenir des résultats en matière de changement de contexte. Si vous reconnaissez que le changement de contexte est coûteux aux niveaux personnel et de l'équipe, imaginez le coût exponentiel au niveau de l'organisation.
Faites pivoter votre perception du "système" de 90 degrés. Votre système intègre la capacité de haut en bas, ainsi que l'ensemble de la chaîne de valeur au niveau de l'exécution. La compréhension sur ces deux plans est très difficile, surtout lorsqu'une organisation prend de l'ampleur. L'équipe de cadres ne doit pas se considérer comme un système isolé, mais comprendre que le TEC défini au niveau stratégique doit être le moteur de tout le travail aux niveaux inférieurs. Ils doivent donc gérer leur WIP (le travail délégué vers le bas) en utilisant les mêmes concepts que ceux appliqués au niveau de l'équipe. Charger une organisation à 100% de sa capacité au niveau stratégique a le même effet qu'au niveau de l'exécution : un blocage total.
Donnez-vous la permission de limiter le WIP et la concentration stratégique. La plupart des dirigeants et des équipes de direction ne savent pas sur quoi se concentrer et n'ont pas d'orientation claire pour eux-mêmes et leurs équipes. Il faut beaucoup de discipline et de gymnastique mentale à une équipe de direction pour trouver une vision commune convaincante.
Reconnaissez que les violations des limites d'encours peuvent se produire de haut en bas et de bas en haut. Les violations de l'encours de fabrication de haut en bas se produisent lorsque le travail en cours au niveau supérieur dépasse la capacité du système de niveau inférieur. C'est une situation courante, mais rarement reconnue, dans de nombreuses organisations (comme la plupart d'entre nous l'ont probablement vécu). Les violations de limites d'encours ascendantes se produisent lorsque du travail supplémentaire est introduit à un niveau inférieur qui ne s'aligne pas sur le travail du système parent. Il faut faire preuve de diligence et de visibilité pour prévenir ces violations.
Ce que j'ai appris
Les cadres et les groupes de gestion ont souvent du mal à limiter l'orientation stratégique. Cela peut être dû à la peur des opportunités perdues, qui est souvent associée à l'impossibilité de mesurer et de comprendre réellement la capacité institutionnelle. Les équipes de direction doivent réaliser que chaque opportunité n'est pas réalisable en parallèle.
La responsabilité de l'équipe dirigeante est d'effectuer l'analyse approfondie nécessaire pour déterminer les meilleures opportunités. Ensuite, ils doivent s'assurer que les opportunités correspondent à la capacité et à la tolérance au risque des systèmes inférieurs. Cette vision partagée est la sauce secrète qui permet de stimuler la concentration et l'alignement au sein d'une organisation. Sans cela, les entreprises n'atteindront jamais leur potentiel. L'incapacité à gérer les TEC au niveau stratégique garantira presque certainement une perte de concentration et un désalignement au niveau de l'exécution. Je serais prêt à parier que la plupart d'entre nous ont vu les effets de cette situation.
Gérer la dynamique interpersonnelle et les limites du WIP
Plus tôt, j'ai abordé la question de la dynamique interpersonnelle et le fait que certaines personnes lutteront de différentes manières contre les limites de l'encours. Cela est vrai tant au niveau de l'équipe que de l'organisation. La résistance à la limite d'encours peut souvent être l'obstacle le plus difficile à surmonter. J'ai dû apprendre à être très attentif à toutes les perspectives et caractéristiques différentes qu'il faut gérer lorsqu'on essaie de réduire la quantité d'encours.
Même les personnes les mieux intentionnées peuvent développer de mauvaises habitudes qui, si elles ne sont pas corrigées, peuvent faire dérailler les efforts d'une équipe pour limiter les TEC. Vous trouverez ci-dessous une tentative légère de codifier certains des comportements courants, sous forme de persona, qui peuvent entraver les efforts visant à limiter les TEC.
Les points à retenir jusqu'à présent
Il y a deux aspects clés à prendre en compte lors de l'introduction des limites d'encours : le facteur humain et les aspects pratiques de la manière dont vous allez le gérer.
Nous avons discuté des défis que vous pouvez vous attendre à rencontrer au niveau de l'équipe et de l'organisation, ainsi que de la résistance que vous êtes susceptible de rencontrer. Tout cela mis à part, l'une de nos convictions fondamentales à Planview AgilePlace est que les gens veulent faire leur meilleur travail. Nous pensons également que la plupart des problèmes peuvent être attribués à des défaillances du système.
La gestion du changement exige que nous comprenions la dynamique et les interactions humaines. La plupart d'entre nous ont beaucoup de tissu cicatriciel accumulé en travaillant au sein de systèmes dysfonctionnels. Nous développons des comportements défensifs qui nous protègent de ces systèmes abusifs. Au niveau de l'équipe et parfois de l'organisation, ces comportements peuvent faire des ravages dans les efforts visant à limiter le WIP au sein d'un système.
Au cours de ma carrière, j'ai vu nombre de ces comportements nuire aux performances et à la productivité de l'équipe. Être capable de reconnaître ces comportements et de les ramener dans un système sain peut servir les individus, l'équipe et l'organisation.
Dans la dernière partie de cette série, , je partagerai des conseils pratiques sur la façon de limiter les TEC au niveau de l'équipe et de l'organisation, ainsi que les leçons tirées des tranchées de Planview AgilePlace.
