La plupart des organisations qui recourent à la planification par scénarios sont confrontées au même problème : les scénarios sont de bonne qualité, mais les décisions qui en découlent n'en tiennent pas compte.
La planification de scénarios est l'activité de construction de scénarios : modélisation des avenirs, évaluation des risques et identification de ce qui pourrait changer. La mise en œuvre de scénarios est la prochaine étape : se référer à ces scénarios lorsqu'une décision concrète doit être prise, s'en servir pour évaluer les options et les mettre à jour lorsque les hypothèses sur lesquelles ils reposent ne sont plus valables. La plupart des organisations ont mis en place un processus pour la première étape. Presque personne n'en a construit un pour la seconde.
Le coût se fait sentir lorsque la situation évolue, et les responsables doivent agir rapidement. Au lieu d'utiliser des scénarios existants pour évaluer les options, les équipes doivent souvent revoir leurs hypothèses, réexaminer les compromis et réorienter les parties prenantes, tout en subissant une forte pression. Les scénarios ont été élaborés, mais le processus permettant de les utiliser au moment de la prise de décision n'a pas été mis en place.
Où se situe le décalage ?
Au cours d'un cycle de planification annuel type, les équipes élaborent des scénarios, évaluent les risques et définissent une orientation. Les scénarios sont classés dans un dossier — et les questions que soulève la mise en œuvre de ces scénarios restent sans réponse : qui est chargé de retrouver les scénarios pertinents lorsqu'une décision doit être prise ? À quel point doivent-elles être à jour pour être consultées ? Quelles décisions sont censées être prises en tenant compte de leur avis, et lesquelles sont prises sans les consulter ? Sans réponses à ces questions, les scénarios restent lettre morte.
La plupart des organisations disposent de meilleurs scénarios que de processus permettant de les mettre en œuvre.
Les processus de planification sont conçus pour aboutir à une conclusion : définir une orientation, approuver un budget et lancer la mise en œuvre. C'est ce qui les rend utiles. Mais cela signifie également que les scénarios qui ont servi de base à l'élaboration du plan deviennent des artefacts du processus plutôt que des outils au service des décisions qui s'ensuivent.
À quoi ressemble concrètement le jeu d'acteur par scénario ?
La mise en situation est une pratique spécifique : lorsqu'une décision doit être prise, les scénarios pertinents sont identifiés, leur pertinence est évaluée, puis ils servent à structurer l'évaluation des différentes options.
Une organisation qui s'appuie sur ses scénarios pour prendre des décisions importantes a établi un lien entre la planification et l'exécution que la plupart des processus de planification ne parviennent jamais à créer.
Au sein d'une organisation qui recourt à la méthode de simulation de scénarios, un signal de risque émanant d'un client important concernant un contrat déclenche un examen structuré. L'équipe se penche sur une série de questions telles que : À lequel de nos scénarios existants cette situation correspond-elle ? Que révèle ce scénario quant aux priorités qui s'imposent et celles qui ne s'imposent pas ? Quelles hypothèses sous-jacentes à ce scénario doivent être révisées à la lumière des informations dont nous disposons aujourd'hui ? Les scénarios ne prennent pas la décision à votre place : ils permettent de déterminer quels investissements se présentent différemment selon les conditions et dans quels domaines l'organisation a déjà identifié les compromis.
À quel moment votre processus présente-t-il des défaillances ?
La plupart des organisations n'en sont pas encore là — et cet écart tient généralement à une lacune dans les processus, et non à une lacune dans les scénarios. Ces questions vous aident à identifier les points faibles de votre système.
Que deviennent vos scénarios entre deux cycles de planification ? Si elles restent inchangées jusqu'au début de la planification de l'année prochaine, le processus s'arrête une fois la terrasse terminée. La mise en œuvre de scénarios nécessite de les maintenir à jour : il faut actualiser les hypothèses à mesure que les conditions évoluent et rester attentif au moment où les événements commencent à correspondre à ce que décrit un scénario.
Votre processus de planification désigne-t-il clairement un responsable chargé d'étudier les différents scénarios lorsque les conditions évoluent ? Sans cette obligation de rendre compte intégrée au processus, le lien entre les scénarios et les décisions ne se fera pas — quelle que soit la qualité de l'élaboration de ces scénarios.
Les scénarios restent inutilisés parce que le processus de planification ne prévoit aucun élément déclencheur incitant à les consulter — et non parce que personne ne sait qu’ils existent.
Combien de temps faut-il pour évaluer les différentes options lorsqu'un changement survient ? Si la réponse est « quelques semaines », ces scénarios ne sont pas pris en compte dans le processus décisionnel. Les organisations qui ont recours à la simulation de scénarios peuvent passer à l'action en quelques jours, car les frameworks et les critères de décision existent déjà.
Tirer le meilleur parti de votre investissement
Si votre organisation pratique déjà la planification de scénarios, le problème ne réside probablement pas dans les scénarios eux-mêmes. Le « gap » désigne le processus visant à les faire revenir dans la salle lorsque vous devez prendre une décision importante.
Les organisations qui tirent le meilleur parti de la planification de scénarios adoptent une approche simple mais peu courante : elles définissent les décisions qui doivent déclencher une révision des scénarios, désignent les responsables de cette révision et veillent à ce que les hypothèses sous-jacentes restent à jour. C'est ce qui leur permet de réagir en quelques jours plutôt qu'en quelques semaines — avec des compromis plus clairs, un alignement plus rapide et davantage de confiance dans les décisions qui comptent le plus. Notre livre numérique, intitulé « La planification de scénarios au service de l'avantage stratégique », examine comment les organisations établissent ce lien entre la planification et la prise de décision — notamment les structures de gouvernance, les frameworks décisionnels et les mesures concrètes qui permettent de transformer les scénarios en un élément récurrent du processus de prise de décisions importantes.
Mettez en place un processus permettant de recourir à des scénarios lorsque des décisions importantes sont modifiées.
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