Le PMO (Project Management Office) d'entreprise (EPMO) aide la direction à déterminer comment l'organisation alloue ses ressources financières et humaines. Cette mission prime sur celle de n'importe quelle division. Il examine quels investissements sont financés, si ces engagements s'inscrivent toujours dans la stratégie deux trimestres plus tard, et quel est le rendement du portefeuille une fois que l'activité est en cours.
La réussite à ce rôle se définit clairement : les choix en matière d'investissement et de mise en œuvre, quel que soit le service concerné, contribuent systématiquement à la réalisation des priorités de l'entreprise, et s'appuient sur une justification que la direction peut mettre en avant.
C’est là toute la question : comment un EPMO parvient-il à maintenir la cohérence de ces choix alors que la stratégie, les hypothèses et les capacités disponibles évoluent sans cesse ?
La réponse réside dans trois responsabilités étroitement liées :
- Recommander des investissements qui répondent aux priorités de l'entreprise
- Maintenir une mise en œuvre qui reste en phase avec la stratégie malgré l'évolution des conditions
- Élaborer une évaluation honnête des performances qui servira de base à la prochaine décision
Cet article aborde chacune de ces responsabilités, ainsi que la norme utilisée pour les évaluer.
Choisissez les domaines dans lesquels l'entreprise investit
La première contribution de l'EPMO consiste en une recommandation que peu d'autres acteurs au sein de l'organisation sont en mesure de formuler : une vision globale de l'entreprise permettant de déterminer quels investissements servent au mieux la stratégie, et ce à quoi l'entreprise renonce en les choisissant.
Cette recommandation doit s'appliquer au niveau du portefeuille.
Une liste classée de business cases, chacune convaincante en soi, ne permet guère à la direction de déterminer si l'ensemble des choix est cohérent. Pour réussir, il faut présenter le portefeuille dans son ensemble.
Une recommandation à laquelle la direction peut adhérer précise :
- Comment les choix financés se complètent-ils d'une division à l'autre, plutôt que de se faire concurrence pour la même capacité limitée ?
- Ce que chaque engagement implique en termes de ressources humaines, de budget et de dépendances, et où ces demandes entrent en conflit
- Quels résultats justifieraient cet investissement, et à quel moment l'entreprise pourrait-elle raisonnablement s'attendre à les obtenir ?
La question qui se cache derrière tout cela reste simple à formuler. Dans quoi l'entreprise devrait-elle investir aujourd'hui, et pourquoi ce choix est-il le plus adapté à ses priorités stratégiques ?
Les données relatives aux investissements, les modèles de capacité et les cartes de dépendance permettent d'y répondre. Elles sont importantes car elles permettent de prendre des décisions de financement que la direction peut défendre en réunion et réexaminer ultérieurement sans devoir repartir de zéro.
Veiller à ce que les engagements restent en phase avec l'évolution de la stratégie
C'est avec l'approbation que commence l'activité de l'EPMO, et non pas qu'il s'achève.
Les priorités évoluent, les hypothèses sont remises en question et les capacités disponibles changent. Cette responsabilité permanente consiste à aider l'entreprise à réévaluer si ses engagements actuels constituent toujours la meilleure voie possible pour atteindre ses objectifs.
Dans ce domaine, la réussite passe par un portefeuille flexible. Les choix en matière d'investissement et de mise en œuvre restent cohérents d'une division à l'autre, même lorsque les conditions qui les ont motivés évoluent.
Un changement sur un site est pris en compte pour ce qu'il coûte partout ailleurs.
La capacité d'adaptation se reflète dans les résultats de l'entreprise. Dans le benchmark « 2025 » de Planview consacré à l'exécution stratégique, les organisations identifiées comme responsables en matière d'exécution stratégique étaient 9.5 fois plus susceptibles que les retardataires de s'adapter rapidement aux évolutions du marché, et 91% de ce groupe ont vu leurs revenus progresser, contre 61% des retardataires.
Cette relation est directionnelle, et non causale. Toutefois, cela ouvre une piste utile pour l’EPMO :
Les entreprises capables de revoir leurs engagements de manière réfléchie sont généralement celles qui parviennent encore à atteindre leurs objectifs.
À mesure que la situation évolue, quels engagements restent en adéquation avec la stratégie ? Quels sont les aspects que la direction devrait réexaminer ?
La comparaison des différents engagements possibles et de leurs conséquences permet d'y répondre. Cela permet à la direction d'avoir une idée du coût de chaque option et de ce que chacune d'entre elles permettrait de réaliser avant que quiconque ne doive faire un choix.
Le rôle de l’EPMO reste actif tout au long du processus :
- Exposez clairement les implications pour l'entreprise
- Recommandez la mesure que les éléments de preuve justifient
- Aider la direction à évaluer la mise en œuvre par rapport au résultat que l'investissement était censé produire
Faites de la performance le critère déterminant pour votre prochaine décision
La troisième responsabilité consiste à comprendre ce qui se passe au sein de l'ensemble du portefeuille, tant pendant la phase d'exécution de l'activité qu'une fois qu'un délai suffisant s'est écoulé pour en évaluer les résultats.
L'avancement de la livraison et les résultats métier répondent à des questions différentes.
Un programme peut franchir tous les jalons tout en échouant à atteindre l'objectif pour lequel il a été financé.
C'est en distinguant clairement ces différentes données que l'EPMO peut fournir à la direction des informations qu'elle ne peut pas obtenir à partir d'un rapport de synthèse.
Une évaluation honnête apporte trois choses à la direction :
- Ce que cet investissement était censé changer, formulé de manière suffisamment claire pour pouvoir être vérifié à l'aune des résultats
- Ce que les données montrent aujourd'hui, notamment les domaines dans lesquels la livraison évolue sans que les résultats ne suivent
- Ce qui reste incertain, et ce qui devrait être le cas pour que cet engagement soit respecté
Que nous apprend la performance du portefeuille sur les choix que l'entreprise devrait faire à l'avenir ?
Le fait de mettre en évidence ces lacunes fait partie intégrante de la valeur ajoutée du reporting ; il ne s'agit pas d'une faiblesse de celui-ci. La direction peut s'appuyer sur une analyse qui distingue ce que les données confirment de ce qui reste à démontrer. C'est une vision claire du portefeuille que cette discipline permet d'acquérir au fil du temps.
Un rôle, trois responsabilités
Le principe directeur de ce rôle reste inchangé :
- Aidez l'entreprise à prendre des décisions d'investissement judicieuses
- Veillez à ce que la mise en œuvre reste en phase avec la stratégie à mesure que les conditions évoluent
- Fondez votre prochaine décision sur une analyse objective des performances et des résultats
Ces éléments se renforcent mutuellement. Les choix d'investissement déterminent les modalités d'exécution. Les données relatives à la mise en œuvre permettent à la direction d'ajuster ses décisions au fur et à mesure. Les résultats, dès lors qu'ils peuvent être évalués, déterminent les prochains choix d'investissement.
Un EPMO qui gère efficacement ce cycle apporte à l'entreprise quelque chose de plus durable qu'un simple processus de gouvernance. Cela offre à la direction une base fiable pour la prise de décision.
La valeur ajoutée de l’EPMO réside dans le fait qu’il aide l’entreprise à choisir où investir, à veiller à ce que ces engagements restent en adéquation avec la stratégie et à tirer parti des enseignements tirés pour prendre de meilleures décisions.
Découvrez comment les responsables de l'EPMO peuvent veiller à ce que les investissements et la mise en œuvre de l'entreprise restent en adéquation avec la stratégie, même lorsque les priorités et les capacités évoluent. Consultez notre feuille de route sur l’exécution stratégique.
Réunissez les décisions d'investissement, l'alignement de la mise en œuvre et les informations sur la performance au sein d'une vue d'ensemble claire du portefeuille de l'entreprise. Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre page consacrée aux responsables EPMO.
