La rétrospective est 20/20" n'est pas seulement une expression courante - c'est une description poignante de l'année que nous venons de vivre. Utilisez l'opportunité du recul de cette année pour tirer parti des points d'inflexion qui aideront votre entreprise à devenir une puissance stratégique.
Les expériences de 2020 ont appris beaucoup de choses aux entreprises du monde entier. L'une des plus importantes : nos cycles de planification n'étaient pas seulement erronés et inefficaces - ils étaient source de gaspillage. Que vous soyez une grande ou une petite entreprise, connue ou inconnue, cotée en bourse ou privée, cette leçon est universellement applicable. Il représente également une opportunité de tirer parti de ce point d'inflexion. Ce faisant, vous aiderez votre entreprise à transcender les cycles de planification traditionnels pour devenir une puissance stratégique. Très vite, la prospérité de votre entreprise reposera sur la rapidité avec laquelle elle pourra s'adapter à des cycles de planification trimestriels, mensuels, voire continus.
Le défaut de la planification annuelle
La pandémie a bouleversé à peu près tout. De nombreuses entreprises avaient des budgets annuels qui n'ont pas seulement explosé - ils ont changé rapidement parce que l'environnement était plein d'inconnues. Il était également presque impossible d'établir des plans clairs. Au lieu de cela, nous devions prendre les meilleures décisions au jour le jour et nous préparer à tous les scénarios. Il est devenu évident pour moi, et pour beaucoup d'autres, que la création de plans stratégiques dans des outils autonomes tels que PowerPoint ou Excel ne permet pas à une organisation de rester alignée sur ses objectifs, ne l'aide pas à s'adapter au changement et ne peut pas favoriser l'agilité. D'ailleurs, avant tout ce changement, nous faisions rarement référence à notre annuel avec une quelconque régularité, de toute façon.
La vérité, c'est que la planification annuelle a toujours été défectueuse parce qu'elle suppose souvent une réalité à trois ou cinq ans de distance - et même si nous avons toujours su que nos prévisions n'étaient pas toujours justes, nous pouvions raisonnablement nous en sortir grâce à la collaboration en face à face qui se déroulait quotidiennement dans les bureaux. La pandémie a forcé la plupart des choses à changer. Les paradigmes de collaboration ont changé en un clin d'œil, les bureaux ont fermé, les budgets ont dû être modifiés en raison des coûts opérationnels et des contraintes de ressources, le changement n'a cessé de s'exposer au fil du temps.
Ce n'est pas seulement la façon dont nous procédions à la planification annuelle qui présentait trop de défauts pour le monde d'aujourd'hui, mais aussi la nature annuelle de cette planification en premier lieu. La planification ne peut pas être dictée par le calendrier, car le changement ne s'inscrit pas dans une ligne de temps. Il doit s'agir de quelque chose qui se produit dans le rythme régulier des affaires pour refléter le changement que vous essayez de gérer.
Obstacles résultant des changements
En travaillant avec des clients l'année dernière, j'ai observé un large éventail d'obstacles dans les domaines de la finance, de la communication et du personnel. Dans l'environnement de travail traditionnel (pré-COVID), vous vous trouviez probablement dans un bureau ; et il y a de fortes chances que vous disposiez d'un tableau blanc où étaient présentées les informations relatives à votre portefeuille. Dans mon bureau, nous gérions un immense tableau, avions nos stands autour de celui-ci et parlions de ce qui allait se passer pendant la semaine. Beaucoup de choses ont changé. Vous avez dû trouver le moyen d'avoir ces entretiens quotidiens ou ces conversations sur votre portefeuille - mais à distance. Et sans le tableau blanc.
L'impact sur les cycles de planification traditionnels
Tout au long de la pandémie - les environnements de travail, opérationnels et de projet ont considérablement changé. La concurrence et l'accès aux personnes ont changé. Les objectifs ont dû changer, parfois réduits, pour devenir plus définis et plus réalisables. Cela a mis tout le monde en mode réactif ; les objectifs ambitieux de trois à cinq ans ont dû être divisés en petits sprints qui peuvent être réalisés plus rapidement. L'adaptation nécessite un changement des cycles de planification, passant des plans traditionnels d'un, trois et cinq ans à des plans d'un, trois et six mois. Désormais, la survie exige que les entreprises deviennent moins réactives et plus proactives.
À quoi ressemble l'abandon de la planification stratégique annuelle ?
Pendant la majeure partie de ma carrière, le conseil d'administration de l'entreprise fixait notre mission et nos objectifs autour de tout ce que l'entreprise voulait réaliser pour l'année suivante - et cela se diffusait ensuite dans l'organisation et les opérations. Désormais, les objectifs et la planification stratégiques se déroulent de manière presque organique, avec l'implication de toute l'organisation. Des choses qui ont longtemps été considérées comme triviales, ne sont plus aussi simples. Dans notre nouvelle normalité, nous sommes plus susceptibles de nous concentrer sur des choses comme :
- Prendre soin de notre personnel.
- Stratégies de transformation numérique.
- Comment les équipes et les clients vont communiquer à l'avenir.
- Identifier les ramifications de la réouverture du ou des bureaux.
- Les voies et moyens pour maintenir des relations saines à distance.
Tout cela, et bien plus encore, s'inscrit dans la planification stratégique et la manière dont nous allons fonctionner en tant qu'organisation capable d'embrasser l'avenir.
Les cycles de planification stratégique traditionnels sont risqués
Stagnation
Maintenir un cycle de planification annuel signifie qu'il y a plus de chances de devenir stagnant. Les agences gouvernementales et les grandes institutions seront les plus touchées ; en raison de leur taille et de leur bureaucratie, elles sont généralement obligées de faire une planification annuelle et sont les moins susceptibles de pouvoir modifier leur façon de planifier et de réagir aux changements. À l'inverse, l'industrie biotechnologique est rapide ; elle est en train de changer son modèle de réflexion sur les portefeuilles et les produits. Lorsque les grandes organisations commencent à décomposer les anciennes méthodes de travail, à améliorer l'agilité organisationnelle et à planifier plus régulièrement, elles vont commencer à en voir les avantages.
Une entreprise en perte de vitesse
Sans la capacité de s'adapter rapidement au changement, les entreprises auront du mal à survivre. Les concurrents arriveront sur le marché beaucoup plus rapidement et augmenteront leur part de marché, réduisant ainsi les flux de revenus. De nombreuses entreprises font encore de la planification annuelle, mais d'après mon expérience, la plupart de ces mêmes entreprises doivent repenser leurs objectifs et adapter leur stratégie au moment où leurs plans annuels sont finalisés.
Classer les opportunités par ordre de priorité
Au fur et à mesure des changements internes et externes et de l'évolution des priorités, la planification doit s'adapter rapidement. De nombreuses organisations sont intriguées lorsque je commence à parler de priorisation ; elles pensent que c'est compliqué et négligent la priorisation au-delà des préférences des dirigeants. Traditionnellement, une fois les opportunités identifiées, tout le monde dit qu'il a priorisé les objectifs, mais ce que je constate, c'est que la plupart du temps, personne ne priorise. À titre d'exemple, pour le développement de produits, disons que vous avez classé toutes vos initiatives par ordre de priorité - et puis il y a un changement, comme une pandémie ; maintenant vous devez redéfinir les priorités tout en travaillant à domicile. Tout d'abord, vous avez besoin d'une assistance à distance qui s'intègre dans votre infrastructure informatique. Vous devez également identifier les travaux les plus critiques qui doivent être poursuivis et ceux qui doivent être arrêtés. Soudain, toutes les priorités que vous aviez fixées auparavant sont passées par la fenêtre et vous devez décider de la suite immédiatement.
Augmenter la visibilité et réduire les déchets
Des cycles de planification plus courts, et dans certains cas continus, aident votre équipe de direction à devenir une centrale stratégique avec une visibilité accrue autour des objectifs organisationnels qui s'adaptent à l'évolution de l'entreprise. Il réduit les pertes de temps, les coûts et la rotation des ressources. Cela a suscité un intérêt accru pour les pratiques Lean et Agile, mais il est important que vos employés travaillent d'abord sur les bonnes choses, et ensuite les cadres Lean et Agile pour stimuler l'agilité organisationnelle commenceront à prendre tout leur sens. Si vous ne pouvez pas bouger et changer en un clin d'œil, vous allez non seulement perdre des affaires, mais aussi des personnes de valeur, ce qui rendra les résultats commerciaux encore plus difficiles à atteindre.
Les étapes pour devenir une puissance stratégique
Restez enfermé dans ce qui se passe
En ce qui concerne les organisations dans leur ensemble et les bureaux de gestion de projet (PMO), je pense qu'il est nécessaire d'être plus enfermé dans ce qui se passe du côté financier plutôt que dans les bulles de département à département et les projets cloisonnés. Les entreprises doivent faire passer la stratégie des présentations PowerPoint, des tableaux blancs, des feuilles de calcul Excel - ou de tout autre outil qui fournit une présentation d'une stratégie statique non collaborative - à un espace transparent, adaptable et conçu spécialement pour la planification et l'exécution organisationnelles.
Allez au-delà de la planification annuelle
Nous sommes actuellement dans un état où le chaos existe, et nous allons voir beaucoup de transformations s'équilibrer pour permettre aux organisations de se concentrer sur l'urgent et l'important. L'année dernière, tout était urgent ; maintenant, les choses se modèrent. La planification consistera à identifier ce qui est vraiment essentiel et comment cela se rattache aux investissements qui permettent de réussir sur le marché.
Planifier activement
La planification doit être quelque chose qui se passe tout le temps ; il doit s'agir d'un processus continu dont on discute en permanence. Ce n'est pas seulement le conseil d'administration ou la direction, mais plutôt l'ensemble de l'organisation qui parle d'accroître l'efficacité opérationnelle et de générer des idées. Je constate de plus en plus ce besoin, car les clients viennent à Changepoint à la recherche d'un endroit où documenter la stratégie de manière transparente et où l'organisation peut collaborer en permanence sur les idées et les demandes.
Des réponses plus rapides au changement pour de meilleurs résultats commerciaux
Le succès consiste à mettre en œuvre une stratégie plus rapidement que jamais - et les plans pour y parvenir ne peuvent être cachés dans un dossier quelque part. La stratégie doit être à la portée de votre organisation tous les jours. Les personnes occupant ces rôles de stratégie et de transformation doivent continuer à s'assurer que l'organisation s'aligne sur les plans stratégiques et conduit les objectifs collectifs. Ils devront garder le pied sur l'accélérateur pour s'assurer que les choses ne ralentissent pas, sans oublier de rester concentrés sur la création de valeur. Une planification plus fréquente permet à votre entreprise de repenser en permanence ce qui est fait pour créer de la valeur en son sein et pour ses clients - et l'établit comme une puissance stratégique capable de résister au changement, à l'incertitude - et même au chaos.
