Q&A d'un webinaire à la demande avec Margo Visitacion, conférencière invitée de Forrester, et Linda Roach, directrice du marketing des solutions de Planview.
Le rôle du PMO est en train de changer. Nous avons récemment eu un aperçu approfondi de ce nouveau visage du PMO lors de notre webinaire - "What's Ahead for the PMO ?" . Notre conférencière vedette était Margo Visitacion, vice-présidente et analyste principale chez Forrester. Elle et moi avons discuté des responsabilités, de l'élargissement des compétences et des capacités stratégiques du PMO moderne - et de la manière d'avancer dans cette direction.
Nous vous invitons à visionner le webinaire pour l'ensemble de notre discussion. Dans ce blog, nous répondons à quelques questions que nous n'avons pas eu le temps d'aborder lors du webinaire en direct.
Voici un bref récapitulatif des points clés concernant l'évolution du rôle du PMO.
Types de PMO d'aujourd'hui
Le PMO a été typiquement affrété comme un lieu central pour assurer une livraison efficace du projet via l'adhésion à un ensemble de normes, de procédures et de pratiques. La tendance est que les PMO mûrissent pour devenir plus stratégiques, facilitant l'agilité organisationnelle nécessaire pour atteindre rapidement les objectifs.
Au cours du webinaire, Margo a présenté trois "archétypes de BGP" qui reflètent plus fidèlement l'état actuel des BGP :
- Scorekeeper: Ce "bureau du non" incarne le rôle traditionnel et administratif du PMO. Cet archétype est plus préoccupé par le commandement et le contrôle de la gouvernance et des méthodologies que par l'obtention de résultats commerciaux pertinents.
- Coach: Ce PMO plus mature est toujours opérationnel mais se concentre sur le soutien de l'organisation en tant que facilitateur, conseiller et médiateur. Cet archétype veut favoriser l'agilité nécessaire pour obtenir des résultats stratégiques.
- Facilitateur/conseiller en gestion: Cet archétype de PMO le plus avancé se concentre sur les portefeuilles, et non sur les projets. Ces professionnels sont axés sur les valeurs et s'engagent en faveur d'Agile à l'échelle de l'entreprise. Ils agissent en tant que leaders serviteurs, soutenant les équipes, fournissant des conseils au niveau de la direction et éliminant les obstacles à l'agilité et aux performances.
Mesurer la valeur et les avantages du PMO pour l'organisation
Le rôle classique du PMO est d'établir un ensemble de bonnes pratiques et de processus pour garantir que les projets sont exécutés de manière structurée et reproductible. Cet accent mis sur l'amélioration de l'efficacité opérationnelle a traditionnellement utilisé "le respect des délais et du budget" comme mesure de réussite.
Les PMO modernes vont plus loin et aident l'organisation à atteindre ses objectifs commerciaux. Ces professionnels conseillent les dirigeants sur les projets à entreprendre en fonction des objectifs stratégiques, de la capacité des ressources, des risques et d'autres facteurs. Ils aident les équipes à atteindre ces objectifs et mesurent le succès en fonction de paramètres tels que la croissance, la rentabilité et la fidélité des clients.
Appliquer les objectifs et les résultats clés (OKR)
Tous les types d'organisations utilisent un cadre d'objectifs et de résultats clés (OKR) pour la fixation collaborative des objectifs. Deux descriptions tirées du site de John Doerr "WhatMatters.com". montre sa pertinence pour le rôle moderne du PMO :
- "Les OKR relient les résultats clés aux objectifs pour une appropriation plus stratégique des ressources et du temps avec les résultats clés au premier plan."
- Les OKR consistent à "déterminer ce qui est vraiment important et à le faire dans les délais impartis, de manière efficace, afin que tout cela améliore les performances" (dans le contexte du Lean).
Ces avantages motivent les PMO à commencer à travailler avec les OKR. La structure OKR crée une traçabilité réaliste grâce à sa capacité à lier la stratégie aux résultats. Pour plus d'informations sur les OKRs, voir le livre de Doerr "Measure What Matters."
Voici les réponses à plusieurs questions posées par les participants au cours du webinaire sur le rôle du PMO :
- Où doit se situer le PMO dans une organisation ?
Il n'est pas rare que les PMO modernes - ceux qui se concentrent sur les résultats stratégiques - se trouvent au niveau de la direction. Il peut s'agir du bureau de planification stratégique ou du directeur de la stratégie. Si vous avez un directeur numérique qui travaille en collaboration avec un CMO/CIO, alors le PMO a tendance à se situer à ce niveau. Le point important ici est que le PMO doit être dans une position où il peut faire bouger l'aiguille et ne pas être cloisonné.
- Que dirige le PMO du point de vue des affaires par rapport à l'informatique ?
Dans un monde parfait, la stratégie commerciale et la stratégie informatique sont intimement liées. En réalité, une déconnexion existe dans de nombreuses organisations. La transformation numérique et la technologie étant aujourd'hui au cœur du développement des produits et de l'expérience client, la composante informatique s'intègre à la stratégie commerciale.
Un grand fossé est créé lorsque l'entreprise décide de ce qu'elle veut faire et le confie ensuite à l'informatique. Le rôle du PMO peut être un facilitateur qui aide à identifier ce qui peut être réalisé en fonction des exigences des jalons de capacité. Cela devient une sorte de négociation : Pour atteindre ce résultat commercial "X", cet investissement informatique "Y" doit être en place. C'est l'une des raisons pour lesquelles la gestion des dépendances est si importante. Cela commence au niveau de l'investissement. Comment concilier ces stratégies ?
- Comment mesurons-nous la valeur/les avantages dans l'ensemble du portefeuille, lorsqu'il s'agit de traiter les risques dans le paysage informatique par rapport à ceux qui augmentent les revenus ou réduisent les coûts ?
Les objectifs et résultats clés (OKR) peuvent être utilisés pour définir un ensemble de mesures significatives qui mesurent la valeur de l'ensemble du portefeuille d'investissements. Les OKRs aident l'organisation à se concentrer sur les résultats, que ce soit au niveau de l'entreprise ou de l'équipe. Un objectif d'entreprise pourrait être "développer l'activité tout en maintenant la rentabilité", en utilisant les revenus comme résultat clé. Un objectif aligné de l'équipe de développement pourrait être "Améliorer la qualité des nouvelles fonctionnalités", en utilisant la réduction des cas de support client comme résultat clé.
Les décisions de priorisation et de financement peuvent ensuite être basées sur l'impact estimé des projets ou des programmes sur ces objectifs. Les responsables du programme peuvent ensuite établir le processus d'examen de la progression des résultats clés. Cet examen comprend l'évaluation de la pertinence des projets ou des programmes sur la base des mesures clés suivies.
- Comment le PMO doit-il s'aligner sur les pratiques agiles ?
Le 11e février de cette année a marqué le 20e anniversaire du Manifeste Agile. Le succès des premiers jours a amené les équipes Agile à remettre en question la pertinence du PMO. Mais ce succès s'est souvent produit avec un seul backlog de produit et une seule équipe. Les équipes et les organisations n'ont pas pensé que l'échelle crée la complexité : Lorsque vous arrivez à une équipe d'équipes, avec 50 à 100 équipes, cela devient très vite un paysage très compliqué. Une structure flexible et une gestion de portefeuille sont toujours nécessaires, bénéfiques et vitales pour la transformation organisationnelle.
Adopter Agile est vital pour l'évolution et le succès du PMO. Le rôle du PMO dans une organisation Agile est de soutenir l'autonomie et la mentalité d'échec des équipes Agile. Cela signifie appliquer juste assez de gouvernance pour garantir que le travail s'aligne sur la stratégie.
Dans les organisations comptant plusieurs équipes Agile, les PMO contribuent également à atténuer les dépendances entre les équipes. Les cadres dont les pratiques Agile et Lean sont plus répandues dans leur organisation sont plus confiants dans l'alignement organisationnel, la concentration des équipes et la réalisation des objectifs stratégiques dans les délais. Cette conclusion est tirée d'une étude comparative mondiale récemment publiée - "The State of Strategy Execution" - commandée par Planview. Les BGP qui transforment leur orientation jouent un rôle central dans la mise à l'échelle d'Agile à l'échelle de l'entreprise.
Aujourd'hui, les dirigeants reconnaissent que les processus actuels de gouvernance et d'approbation ralentissent la réactivité au changement. Les PMO peuvent montrer la voie pour instituer un ensemble de pratiques de gouvernance flexibles au niveau de l'entreprise.
- Pensez-vous que la définition du PMI des types de PMO (soutien, contrôle, directive) est dépassée et non pertinente ?
La définition du PMI de trois types de PMO ne prend pas en compte les aspects stratégiques du PMO. La définition du PMI évolue pour reconnaître son rôle stratégique : "Les PMO stratégiques permettent un changement stratégique dans les organisations. Les PMOs varient beaucoup. Certains servent à normaliser les processus de gouvernance liés aux projets et à faciliter le partage des ressources et des outils. D'autres servent de centres d'excellence, et d'autres encore alignent le travail de projet et de programme sur la stratégie de l'entreprise dans son ensemble."
Les cadres attendent davantage de conseils stratégiques et de résultats de la part de leur PMO, selon le rapport Pulse of the Profession 2020 du PMI. Leurs trois principaux facteurs de réussite future impliquant les PMO sont l'agilité organisationnelle (35%), le choix des bonnes technologies dans lesquelles investir (32%) et l'obtention des compétences pertinentes (31%).
Consultez le webinaire pour encore plus de discussion, y compris des recommandations sur la façon dont les BGP peuvent devenir des partenaires stratégiques, des agents de changement et des coachs pour leur entreprise.
