Planview a récemment organisé un webinaire avec Michael Havison, directeur de portefeuille chez Parkview Health, où l'accent a été mis sur la priorisation des projets avec une prise de travail stratégique. Le webinaire à la demande est intitulé "Parkview Health : Prioriser les investissements dans les projets avec la prise de travail stratégique."
Nous vous encourageons à écouter l'intégralité du webinaire , mais en attendant, consultez les réponses suivantes aux questions que les participants ont soulevées pendant la présentation de Michael.
Michael a demandé aux participants de considérer les projets comme des investissements lorsqu'ils réfléchissent aux initiatives à privilégier. C'était un concept intéressant pour beaucoup, et un participant a demandé...
1. Question : Les projets en tant qu'investissements... pouvez-vous nous expliquer pourquoi vous considérez les projets comme des investissements ?
Réponse de Michael : Un projet étant un investissement est une déclaration plus puissante que le simple fait qu'un projet soit un projet sous le capot. Cela signifie que vous avez vraiment fait vos devoirs ; vous avez fait preuve de diligence raisonnable pour vraiment comprendre ce que vous allez obtenir à la fin. Je venais d'un milieu de gestion de projet et j'étais toujours préoccupé par le temps, la portée et le budget.
- Est-ce que j'ai livré le projet à temps, est-ce que le budget a été respecté ou non, et avons-nous accompli ce que nous étions censés accomplir ?
- Ce à quoi je ne pensais pas, c'est à ce que ce projet va apporter.
Une fois le projet terminé, il va créer un certain type de produit ou de service, mais l'essentiel est qu'il doit créer une sorte de retour sur investissement (ROI). Maintenant, certains projets ne créent pas de retour sur investissement, et vous devez le savoir dès le départ. Lorsque vous planifiez l'exercice financier de votre entreprise, vous devez comprendre comment vous allez créer plus de résultats pour l'organisation. Vous devez comprendre pourquoi vous travaillez sur des projets qui n'auront pas de retour sur investissement. En tant que système de santé communautaire, nous choisissons souvent des projets qui n'ont pas de retour sur investissement parce que nous savons que c'est bon pour la communauté. Mais nous comprenons cela dès le départ.
Michael a parlé de ce qu'il appelle le "Business Case Gap". La plupart des organisations passent du temps à établir une mission ou une vision, à créer une grande stratégie, à définir des buts, à fixer des objectifs et à découvrir quelle sera l'ampleur du projet. Ensuite, un projet est lancé, la planification a lieu, l'exécution du projet a lieu, et le projet est ensuite clôturé. Michael présente ensuite un ingrédient clé manquant où l'apport de travail stratégique mène à la fondation que de nombreuses organisations négligent. Il appelle cette phase du processus, Business Case Development, qui intervient juste après l'identification des objectifs du projet, mais avant le début des travaux. Ici, les organisations doivent passer du temps à convertir les buts et objectifs du projet en concept, en proposition - où se trouve l'argent, où le rendement est nécessaire et où les ressources sont identifiées. Ensuite, sélectionnez parmi un ensemble de projets identifiés ceux sur lesquels l'organisation se concentrera. Les projets sélectionnés doivent être classés par ordre de priorité car l'organisation ne peut pas travailler sur toutes les sélections en même temps. Puis, lorsque l'argent est disponible, le processus se poursuit en lançant les travaux.
2. Question : Au fur et à mesure que la demande progresse dans le processus d'analyse de rentabilisation, quels sont les critères que vous utilisez pour déterminer celles qui sont rejetées et celles qui vont de l'avant ?
Réponse de Michael : Nous avons élaboré des critères à l'aide d'un modèle de notation dans le cadre de l'admission au travail. Nous considérons deux plans de géométrie, l'un étant le risque et l'autre, bien sûr, la récompense. Nous avons deux questions pour le risque et deux questions pour la récompense. J'ai remarqué au fil des ans, et même ici à Parkview, que vous voulez réduire ces critères au minimum. Si vous avez trop de critères, alors vous savez ce qui se passe ? L'un efface l'autre. Au fur et à mesure que nous procédons à cette notation, nous examinons quelques composants :
- Quel a été le score du risque ?
- Quel a été le score de la récompense ?
- À quoi cela ressemble-t-il sur le diagramme d'impact (diagramme à bulles de la récompense par rapport au risque) ?
Ensuite, nous examinons la période de récupération, le retour sur investissement, et nous examinons vraiment les ressources pour savoir si nous avons le talent nécessaire pour effectuer le travail et le faire dans les délais indiqués. Vous devez tenir compte de plusieurs éléments, mais le plus important est le diagramme d'impact, les questions que nous avons posées et le résultat global.
Michael a ensuite présenté un livre de la Harvard Business Review (HBR) intitulé "HBR Guide to Building Your Business Case" qu'il a utilisé lors de la création ou de l'élaboration d'une analyse de rentabilité pour classer par ordre de priorité les projets qui vont de l'avant. Il a parlé de ce livre à la question suivante.
3. Question : Pour les membres de la direction qui n'étaient pas toujours d'accord, ou qui étaient peut-être un peu plus résistants (au changement de processus), comment avez-vous procédé pour les amener à accepter le processus d'admission du travail stratégique ?
La réponse de Michael : Juste une formation continue. Ne pas les abandonner. Certaines personnes prennent plus de temps que d'autres. C'est juste un nouveau concept. La gestion de portefeuille est l'un des processus les plus récents qu'ils ont dû apprendre, et il n'existe pas depuis très longtemps dans toutes nos organisations.
Il faut donc beaucoup d'éducation, de main tendue et de réunions individuelles pour aider les chefs d'entreprise à comprendre et à se sentir plus à l'aise. Nous leur avons donné des exemplaires du livre de la Harvard Business Review (Guide to Building Your Business Case) lors de nos rencontres avec eux. Nous leur avons présenté des exemples de diagrammes d'impact. Mais je pense que les réunions individuelles et le coaching privé ont vraiment aidé énormément, non seulement pour eux, mais aussi pour mon équipe. Le simple fait de pouvoir aller les rencontrer a permis de créer cette relation et de montrer qu'ils n'avaient pas peur de poser des questions. J'aime le temps individuel en face à face. Dans certaines organisations, ce n'est tout simplement pas possible, alors la virtualisation est la prochaine meilleure solution, ou un coup de fil peut certainement aider. Ne les abandonnez pas. Certains mettent un peu plus de temps à comprendre, que c'est vraiment logique, et que si vous présentez bien les choses, c'est pragmatique, et ils commencent à l'utiliser.
4. Question : Pour aider les participants à mieux conceptualiser le point de vue de Michael, Sherrill Packebush, chef de produit senior chez Planview, dit : "Je crois me souvenir d'une de vos histoires précédentes impliquant des fruits. Pouvez-vous partager cette histoire avec nos auditeurs ?"
Réponse de Michael : Oh oui, bien sûr ! J'ai une diapositive vraiment cool que j'ai développée il y a des années. Il s'agit essentiellement d'un diagramme d'impact sur lequel figurent des fruits... des pommes, des oranges, des ananas, des noix de coco, le tout éparpillé. Je demande aux personnes que je rencontre de choisir le fruit qu'elles veulent. Ils choisissent ceux qui sont faciles à manger et qui sont très savoureux. Puis, sur la diapositive suivante, je dis : "Vous savez quoi, ils ne sont pas disponibles pour le moment" ou "Ils sont disponibles, mais le prix est de $16.00". par livre maintenant alors que la semaine dernière ils étaient de $0.99 par livre, en raison d'un problème de météo au Costa Rica. Donc, nous ne serons pas en mesure d'avoir cela. Vous devez en choisir un autre." Je leur fais faire cet exercice et leur montre comment il faut sélectionner les choses en fonction de certains critères. C'est un exercice amusant à faire.
5. Question : Comment l'alignement sur les objectifs stratégiques joue-t-il dans le processus de proposition ?
Réponse de Michael : C'est un élément très important. Vous ne voulez pas créer des propositions qui ne correspondent pas à votre énoncé de mission et vous ne voulez surtout pas qu'elles ne correspondent pas aux buts et objectifs de votre organisation. Il est très important que nous ayons des questions tout au long du processus sur les formulaires d'admission. Par exemple, il y a une question (notre diamant Parkview) qui nous ramène à notre mission et à nos objectifs. Il est extrêmement important qu'il s'aligne sur les buts et les objectifs de Parkview. Pour le stratégique, la qualification ressemble à ceci :
6. Question : À quelle fréquence redéfinissez-vous vos priorités, et utilisez-vous les mêmes critères que pour l'admission au travail ?
Réponse de Michael : Nous fixons les critères au début de l'année et nous ne faisons jamais de changement. Il faut que ce soit cohérent. Maintenant, il peut y avoir des moments où vous voulez faire un changement, peut-être que les conditions du marché changent ou que vous voulez vous lancer dans une autre branche, mais les gens doivent en être informés. Ayez la conversation et assurez-vous que vous comprenez les répercussions des changements.
7. Question : Utilisez-vous les mêmes critères lors de la prise de travail que lorsque vous examinez le projet plus tard ?
Réponse de Michael : Oui, nous le faisons.
8. Question : Si l'on considère le processus d'analyse de rentabilité que Parkview a mis en place, et le fait qu'il existait une culture consistant à ne jamais dire "non" lorsque tous les projets (ou, comme vous le dites, les investissements) étaient en cours de réalisation, que s'est-il passé lorsque certains de ces investissements n'ont pas été réalisés parce qu'ils n'ont pas donné lieu à un bon retour sur investissement (ou ce que vous recherchez) ? Comment avez-vous traité les cas où des projets ont été refusés pour des parties prenantes internes, alors qu'ils ne l'étaient pas auparavant ?
Réponse de Michael : Tout d'abord, nous n'utilisons pas le mot "nier". Nous disons aux gens "ce n'est pas le bon moment pour ce projet particulier". Parce que notre environnement est très respectueux, et nous voulons que tout le monde ait une chance. Mais, comme vous pouvez l'imaginer dans toute organisation commerciale, vous avez un leader qui veut vraiment faire passer son grand concept. L'aspect important à retenir est que nous sommes maintenant en mesure de quantifier pour tout le monde, et qu'il y a une transparence totale dans ce processus de quantification. Ainsi, par exemple, les gens commencent à comprendre que nous avons trois projets qui ont une période de récupération de 1 ans et un retour sur investissement de 20 %. Maintenant, je comprends mon projet qui a une période de récupération de 10 ans avec absolument aucun retour sur investissement. La logique et le bon sens disent qu'il est temps d'avancer sur ces autres projets d'abord. Nous disons donc à ces personnes (avec les projets qui n'ont pas de retour sur investissement) que lorsque le portefeuille sera mûr, lorsque tous nos projets se trouveront dans le quadrant supérieur droit avec un faible risque et un taux de retour élevé - à ce moment-là, il sera peut-être temps d'introduire dans le portefeuille ces autres éléments qui présentent un risque plus élevé et un retour sur investissement plus faible. Il s'agit d'équilibrer le portefeuille et d'éduquer les gens. Parfois, nous nous appuyons même sur de vieilles théories comme la théorie de gestion de portefeuille de Markowitz sur le fait d'avoir un portefeuille équilibré. Mettez-le dans le contexte de vos (propres) investissements, comme votre portefeuille de retraite, en vous assurant que vous en comprenez les risques et qu'à mesure que vous vous rapprochez de la retraite, vous voulez être en mesure de minimiser les risques pour votre portefeuille. Nous leur racontons une histoire vraiment captivante autour de cela.
9. Question : Lorsque d'autres départements de l'organisation ou des dirigeants envisagent d'aller dans la direction que vous suggérez, comment répondez-vous aux inquiétudes concernant le fait que cela prendrait trop de temps pour effectuer cette transition et fonctionner de cette nouvelle manière ?
Réponse de Michael : Cela dépend de ce que vous entendez par trop long. Il nous a fallu 6 mois pour faire avancer les choses dans la bonne direction. Engagez les bonnes personnes qui connaissent le processus. Ou bien, contactez-moi et je serai heureux de partager avec vous. Un autre bon choix est de suivre une formation sur la gestion de portefeuille. Il y a beaucoup de bonnes universités qui ont un programme d'études ainsi que l'institut PMI qui offre une certification en gestion de portefeuille ainsi qu'en gestion de projet.
Sherrill Packebush de Planview ajoute : Si l'expression "trop long" désigne le temps nécessaire pour parcourir un flux de travail à l'aide d'une solution PPM comme Planview PPM ProTM, il y a deux choses à prendre en compte :
1) Le flux de travail peut en fait accélérer l'évaluation car, dans le cadre du flux de travail, il y a des notifications (e-mails de rappel) afin que vous obteniez les informations dont vous avez besoin pour prendre les bonnes décisions.
2) En fait, cela raccourcit votre temps et réduit vos risques. Surtout si vous finissez par déterminer que le travail demandé doit être mis en attente ou ne pas avancer parce que d'autres travaux ont plus de valeur à ce moment-là.
Michael adds: The longest piece in the puzzle is creating the proposal for a strategic project. There are a lot of meetings that have to happen, discussions, documentation, and market analysis. For strategic work, there are a lot of artifacts that are generated, but for things that are not strategic, you’ll cut that time by as much as 50-75 %. With strategic work you’ll want due diligence to look at the investment. For Parkview Health, it could take anywhere from 2 months to a year to create a proposal depending on how complex the proposal is and if it affects the community at large or just Parkview. There’s a big difference between these strategic projects. Don’t worry so much about how long it takes to do. Think about what you’re going to get at the end of it. That’s more important.
10. Question : Comment gérez-vous les demandes "urgentes" qui surgissent du plus haut niveau ?
Réponse de Michael : . Cela n'est arrivé qu'une fois cette année. Nous avons utilisé la fonction Gate Skipping de Planview PPM Pro pour contourner certaines portes.
11. Question : Tous les projets que vous envisagez doivent-ils avoir un avantage financier / un retour sur investissement en utilisant ce processus d'analyse de rentabilisation, ou d'autres avantages tels que la satisfaction des clients et des employés sont-ils également couverts par ce processus ?
Réponse de Michael : Bonne question. Les critères peuvent être tout ce que vous voulez. Le Guide for Portfolio Management du Project Management Institute contient une page consacrée aux critères. Il doit y avoir 40 ou 50 d'entre eux dans la liste. Se référer à cette liste vous donnera quelques idées. Il existe des critères pour le marketing, la satisfaction des clients, les finances, les ressources humaines, et bien d'autres encore. Vous pouvez définir vos propres critères en fonction de ce qui est important pour votre organisation. Si vous êtes une organisation à but non lucratif, vous n'êtes probablement pas si intéressé par le retour total sur investissement ou la période de récupération. Cela dépend de la branche ou de l'industrie dans laquelle vous travaillez. Vous avez la possibilité de personnaliser vos critères. Plus important encore, une fois que vous avez obtenu ce critère, rendez-le cohérent et utilisez-le régulièrement. Chaque projet qui se présente doit utiliser ces mêmes critères et juger ces projets en fonction de la mission, de la vision, des buts et des objectifs de votre entreprise. Je vous recommande de ne pas changer constamment vos critères parce qu'ils conviennent à quelqu'un dans l'organisation. Il faut s'aligner, être réaliste et cohérent.
12. Question : Toutes les demandes de projets passent-elles par ce processus ? Ou bien, cela est-il propre aux projets stratégiques et avez-vous des critères qui permettent de distinguer un projet stratégique d'un projet non stratégique ?
Réponse de Michael : Pour l'instant, cela ne concerne que les projets stratégiques, bien que nous ayons ajouté une douzaine de types de demandes différents - certains sont des projets, d'autres non. Nous utilisons le nouveau module de rapport Planview PPM Pro non seulement pour les projets mais aussi pour d'autres choses.
13. Question : Comment le travail général "d'exploitation ou de maintenance" s'intègre-t-il dans votre portefeuille ? Sont-ils traités comme des projets, et comment mesurez-vous leur retour sur investissement ?
Réponse de Michael : Nous avons plusieurs portefeuilles qui soutiennent notre activité. Nous avons des portefeuilles pour le stratégique, le stratégique mineur, le non stratégique et l'entretien/remplacement. Actuellement, nous créons des propositions, les suivons et travaillons sur des projets ultérieurs pour le portefeuille stratégique uniquement. Il se peut que nous développions plus tard une prise de travail pour les autres portefeuilles.
14. Question : Je suis curieux de savoir comment l'accès est offert aux demandeurs de projets. Tous les demandeurs sont-ils configurés comme utilisateurs de demandes dans PPM Pro ? Si oui, combien de personnes cela représente-t-il ?
Réponse de Michael : Nous avons toute notre organisation en tant qu'utilisateurs de demandes, c'est-à-dire 14, 000 personnes et ceux qui examinent la réception du travail font partie du processus d'approbation. Nous disposons également d'un autre type d'utilisateur appelé "Utilisateur partie prenante". Il peut participer au flux de travail, ajouter des documents, approuver ou refuser, renvoyer des éléments dans le flux de travail et faire avancer des éléments.
Ne manquez pas d'écouter le webinaire complet pour plus de détails sur la façon dont Parkview Health bénéficie des changements qu'ils ont apportés pour améliorer leur processus de prise de travail stratégique et fournir de la valeur plus rapidement.
![L'intérêt de combiner un PPM robuste avec une exécution légère des tâches [Vidéo].](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2018/03/Combining-Robust-PPM-with-Lightweight-Work-Execution.gif)
