Résultats de la quatrième enquête de référence sur la gestion du portefeuille de produits et feuille de route pour une innovation durable
Imaginez que vous naviguez dans la course de la Coupe du monde sans plan stratégique ni carte. C'est un sport où la vitesse est essentielle, où les décisions (et peut-être plus important encore le timing de ces décisions) sont primordiales, et où les talents de l'équipe doivent être optimisés à tout moment. Les concurrents sont nombreux à exhiber leurs impressionnants spinnakers et leur technologie avancée - seuls les preneurs de risques avancent. La volonté de gagner est apparente, mais sans stratégie et sans carte, une équipe dérive en mode exécution et perd la course.
Cette analogie prend tout son sens dans les enseignements tirés de la quatrième étude de référence sur la gestion du portefeuille de produits ( ) . Depuis 2009, nous avons saisi l'état de la gestion des portefeuilles de produits dans des entreprises du monde entier, issues d'une variété d'industries. Cette année, grâce à des informations tendances et à l'ajout de nouvelles analyses et questions, une image plus complète a émergé, dépeignant les défis, les faits et les éléments manquants nécessaires pour fournir des innovations opportunes et des portefeuilles de produits de grande valeur.
L'état actuel du développement de produits
Dans le monde du développement de produits, la course consiste à accélérer la mise sur le marché de nouvelles innovations et à les rendre reproductibles. L'enquête a révélé que les organisations de développement de produits sont confrontées à une pression accrue pour fournir des produits opportuns et ciblés, mais qu'elles manquent d'éléments clés pour mener un programme d'innovation programmatique et reproductible conforme aux objectifs de l'entreprise.
La dérive en mode exécution
Les participants à l'enquête ont indiqué qu'ils sont confrontés aux mêmes principaux points douloureux que ceux qui ont été signalés pour la première fois, et que la tendance est à la hausse : ils ont plus de travail que de personnes pour le faire, et ne peuvent pas stimuler l'innovation assez rapidement. Vous parlez d'un vent de face difficile ! Dans le même temps, le risque de délai de commercialisation qu'ils signalent le plus souvent s'intensifie. Ils sont confrontés à une pression croissante pour accélérer l'innovation, ce qui fait que le délai de mise sur le marché est passé de la cinquième place en 2012 au plus grand risque évoqué par les participants à l'enquête cette année. Les deuxièmes sujets de préoccupation les plus importants sont le développement des mauvais produits et le fait de ne pas supprimer les produits et projets de moindre valeur qui prennent des ressources aux projets plus stratégiques.
The Missing Elements for Speeding Innovation
Pour éviter la dérive, l'enquête a mis en évidence quatre éléments manquants distincts qui sont à l'origine des points de douleur persistants et croissants autour des portefeuilles de produits et des pipelines, qui peuvent conduire à des erreurs critiques dans la création et la livraison de nouveaux produits. Ils comprennent :
- Une voie définie: L'innovation est une aberration sans une norme industrielle et une approche systématique. Les chefs de produit sont d'accord : Pour 45-70% des personnes interrogées (selon le niveau de maturité), la croissance de l'innovation est impérative, mais leurs entreprises ne disposent pas d'une voie claire sur la manière d'améliorer et de développer ce domaine.
- Données: Plus de 80% des entreprises soutiennent la prise de décision avec des données de mauvaise qualité et/ou difficiles d'accès. Il est donc difficile pour les dirigeants de prendre les décisions difficiles, telles que les nouvelles initiatives à financer et celles à supprimer.
- Alignement stratégiquet : Plus de la moitié des répondants à l'enquête ont indiqué que leurs portefeuilles de produits ne sont pas assez bien alignés avec les stratégies et les objectifs de l'entreprise, ce qui crée de nombreux points douloureux, notamment une prise de décision inefficace (53%).
- Culture: Plus de 70% ont déclaré que leurs dirigeants ont une aversion pour le risque et assimilent le fait de tuer des produits à un échec. En fait, l'aversion globale pour le risque ne cesse de croître. Trop peu sont récompensés pour avoir pris des risques calculés, ce qui est le fondement de l'innovation.
Benchmarking Gestion de l'innovation Maturité
Comme dans de nombreux sports, tels que la Coupe du monde de voile, l'excellence doit être atteinte sur plusieurs fronts, notamment l'équipe (seuls les meilleurs marins doivent postuler), l'entraînement et le processus (mieux vaut être rigoureux), et le bateau (pensez aux nouvelles technologies et aux nouveaux outils).
Pour l'étude de cette année, nous avons demandé aux participants de classer leur entreprise sur le nouveau Innovation Management Maturity Model™ dans trois domaines essentiels : les personnes, les processus et les outils. La référence à la voile vous semble familière ? Au moins 45% à 70% des organisations interrogées (en fonction du niveau de maturité) cherchent à passer à un niveau supérieur de maturité. Ils réalisent tout juste qu'ils ont besoin d'une feuille de route et d'un cadre pour comprendre leur état actuel, où ils aspirent à être, et d'une feuille de route et des meilleures pratiques pour opérationnaliser et intégrer l'innovation dans l'entreprise. En d'autres termes, ils ont besoin d'une destination et d'une boussole. Le modèle aide à définir une voie vers un programme d'innovation durable, permettant aux groupes de produits de comparer leurs programmes aux caractéristiques et aux meilleures pratiques d'autres organisations. Ici aussi, l'expérience compte.
L'enquête a montré qu'il y avait une nette séparation entre les organisations ayant la plus faible maturité et les autres, une meilleure utilisation des outils étant le seul moyen de sauter le gouffre. Parmi ces entreprises à faible maturité, 61% admettent qu'elles ne peuvent pas prendre efficacement des décisions, et 44% ne capturent même pas les données, ce qui indique qu'il est nécessaire de tirer parti d'une technologie adaptée. Comme dans l'analogie de la Coupe du monde, la technologie et les outils font la différence, et la dépendance à l'égard des feuilles de calcul et des outils de projet de base laissera votre équipe à la traîne.
Les organisations à maturité plus élevée se sont avérées moins réticentes au risque, ce qui s'explique par le fait qu'elles disposent de plus de critères, de processus et de données pour prendre des décisions difficiles pour "échouer rapidement" - c'est-à-dire tuer les produits qui ne sont pas alignés sur la stratégie de l'entreprise et qui n'atteignent pas les objectifs prévus. Ils sont également plus susceptibles d'avoir accès à des données précises pour prendre ces décisions importantes. Les organisations plus matures sont 30% plus susceptibles d'avoir accès à des données précises sur demande que leurs homologues moins matures. Des outils et des processus efficaces font la différence car ils permettent aux organisations de prendre des risques calculés et d'être plus intelligentes, plus rapides et plus agiles pour offrir une innovation qui bat la concurrence.
Il est important de prendre du recul par rapport au mode d'exécution et de regarder la situation dans son ensemble. Où se situe actuellement votre organisation de produits en ce qui concerne la maturité de la gestion de l'innovation ? Quelle est la destination ? Comment pouvez-vous étayer la maturité en termes de personnes, de processus et d'outils ? Les entreprises qui s'appuient sur cet avantage plutôt que de dériver dans les eaux d'exécution seront les gagnantes.
Si vous ne l'avez pas encore lu, veuillez télécharger dès maintenant la quatrième étude de référence sur la gestion du portefeuille de produits . Je suis intéressé par vos commentaires et vos questions ! Et si vous voulez évaluer votre entreprise sur le modèle de maturité de la gestion de l'innovation et la comparer aux repères standards de l'industrie issus de la recherche, visitez : Innovation Management Maturity Model™.
