Les chefs de produit confrontés à la décision de faire ou d'acheter pour leur organisation ont beaucoup de choses à prendre en compte. Les préjugés abondent. Dans cet article, l'architecte de l'innovation Doug Collins partage ce que les dirigeants de la gestion des produits avaient à l'esprit sur ce sujet lorsqu'ils se sont réunis récemment.
Leurs principaux 10 facteurs suivent ci-dessous.
La décision de faire ou d'acheter ou autre
En janvier dernier, j'ai eu la chance d'animer une session sur la façon de naviguer dans la décision de faire ou d'acheter lors du sommet sur l'innovation et le développement de nouveaux produits de Frost & Sullivan. Le sommet attire des chefs de produits et des chercheurs de haut niveau.
En d'autres termes, comment pouvons-nous décider de fabriquer, d'acheter ou d'obtenir d'une autre manière les droits sur des capacités susceptibles d'aider notre organisation à réaliser plus pleinement ses objectifs commerciaux ?
Une vingtaine de chefs de produits seniors y ont participé : des personnes qui avaient navigué par elles-mêmes dans la décision. Ils représentaient une variété d'entreprises servant une variété d'industries :
- Biens de consommation emballés
- Traitement des données
- Assurance
- Logiciel
- Automobile
- Produits chimiques
Nous avons organisé la session en crowdsourcing. Par crowdsourced, je veux dire que chaque participant, d'abord seul, a répondu à la question de...
Quel obstacle, si nous parvenions à le réduire ou à l'éliminer, pourrait conduire à de véritables percées sur la décision "faire/acheter/autre" ?
Les participants ont ensuite voté et commenté les idées apportées par leurs pairs. L'engagement nous a permis d'identifier les idées les plus convaincantes, dans l'ensemble.
Le dialogue qui a découlé des questions soumises par les participants a été productif.
Aparté sur la facilitation : lorsque vous réunissez un groupe de personnes intelligentes et éloquentes, vous respectez leur présence en posant la ou les questions critiques. Le crowdfunding permet d'atteindre l'objectif.
L'un des sous-produits utiles de l'approche de la facilitation par le crowd sourcing est que le groupe se retrouve avec une liste d'idées, ou de questions dans ce cas, à laquelle il peut se référer.
Je partage les points forts ici car (a) les idées, dans leur diversité, offrent un large aperçu de la question critique et (b) les idées, prises dans leur ensemble, offrent une belle "cheat sheet" ou une liste de contrôle mentale pour toute personne de la R&D ou de la gestion de produit qui se penche sur cette même question au nom de son organisation. Les idées sont classées dans l'ordre du plus au moins convaincant, selon l'avis des participants à la session. Les idées se présentent sous la forme de questions, que le groupe a explorées par le dialogue au cours de la session.
Idée #1 : S'agit-il d'une capacité de différenciation qui procure un avantage concurrentiel ?
Les participants ont observé que naviguer dans la décision de faire ou d'acheter, en particulier dans les grandes organisations, était une activité qui prenait beaucoup de temps, chargée d'ambiguïté en termes, par exemple, de la manière dont la décision finale serait prise.
Dans cette optique, les participants se sont affirmés les uns aux autres à travers leurs histoires que le fait d'avoir une notion claire de la valeur ("Si nous faisons X, nous obtenons Y") était la voie de la raison. La décision de fabriquer ou d'acheter devient un moyen de définir et d'affirmer l'intention stratégique.
Les participants ont partagé un certain nombre d'anecdotes où l'organisation n'a pas bénéficié de cette compréhension.
L'inconvénient, c'est qu'au fil du temps, ce manque de clarté a rendu l'organisation de plus en plus réticente à prendre des risques : il devenait de plus en plus difficile de prendre la prochaine décision de fabrication ou d'achat, par crainte de faire un autre mauvais choix.
Idée #2 : Quelle est l'importance de la rapidité de mise sur le marché ?
Les participants ont noté que la vitesse - le temps de mise sur le marché - était la deuxième question la plus convaincante à poser, en interne. Dans quelle mesure l'organisation se retrouve-t-elle à jouer un rôle de rattrapage ?
Les participants ont partagé des histoires de cas où l'organisation devait réagir rapidement à l'action d'un concurrent, rendant l'option d'achat, ou d'acquisition, plus attrayante. La peur de la perte peut vaincre le penchant naturel pour la fabrication, en interne. Le contexte est important. Comme l'a fait remarquer un participant, "Nous devons savoir si nous faisons une acquisition pour un ajout à court terme ou pour quelque chose qui restera dans notre pile technologique pendant les dix prochaines années."
Idée #3 : Comment pourrions-nous éliminer les goulots d'étranglement en matière de ressources pour réaliser le potentiel de notre modèle d'entreprise ?
Les participants se sont accordés pour dire que, dans la plupart des cas, il n'y avait pas assez de temps dans la journée et de personnes disponibles sur le pont pour exécuter les plans de l'organisation en temps voulu.
Comme l'a observé un participant, "tous nos projets sont désormais basés sur une stratégie de plate-forme, où nos partenaires sont motivés pour participer à notre offre et y ajouter de la valeur. Nous passons beaucoup de temps à penser au quid pro quo."
Dans ce cas, l'option est "autre" : le partenariat devient le choix privilégié.
Idée #4 : Avons-nous l'expertise interne pour développer cette capacité ?
Il est intéressant de noter qu'un certain nombre de participants m'ont dit qu'ils avaient assisté à l'événement Frost & Sullivan parce que Frost fait un bon travail en attirant un public diversifié : diversité par segment industriel et par capacités habilitantes. Les participants ont senti que la prochaine grande nouveauté viendrait de l'extérieur de leur industrie immédiate. Avec cela, j'ai senti un certain examen de conscience sur la façon dont les organisations qui n'ont traditionnellement pas participé à l'économie numérique le feraient à l'avenir.
Ce qu'ils savent faire sera-t-il pertinent et suffisant demain ? La réponse, que j'ai glanée dans le dialogue, semblait être un "non" réticent. Comment l'organisation pourrait-elle s'adapter à l'accélération du changement ? La décision de fabriquer ou d'acheter ou autre devient de plus en plus centrale dans la stratégie.
Idée #5 : Comment pouvons-nous éliminer la paralysie de l'analyse ?
Les participants ont précisé : "Si nous pouvions habiliter les équipes à suivre un processus spécifique qui n'implique pas une série de questions de la part de nos cadres, nous pourrions avancer plus rapidement."
Cette question a peut-être généré le dialogue le plus intéressant de la session. Plus précisément, les participants ont débattu des avantages et des inconvénients de soutenir un processus formel et rigoureux pour la décision de faire ou d'acheter.
D'une part, le fait de disposer d'un processus d'évaluation et de prise de décision convenu libère les participants d'une partie de l'ambiguïté quant à la décision de l'organisation d'aller de l'avant ou non avec un partenariat ou une acquisition. Quelles sont les règles du jeu ? (Voir idée #1)
D'autre part, le processus lui-même peut intégrer certains préjugés en faveur de la fabrication ou de l'achat - il peut favoriser une culture d'aversion au risque - de sorte que le processus entrave la réussite. Les participants ont, par exemple, exploré la mesure dans laquelle tout modèle pourrait capturer l'expertise et le savoir-faire dont l'organisation aurait besoin pour tirer la pleine valeur du nouveau partenariat ou de la nouvelle acquisition. Cette observation évoque l'"art" d'une décision politiquement chargée : sommes-nous capables de faire bon usage de la nouvelle acquisition, du nouveau partenariat ou de la nouvelle capacité ? Une confiance excessive face à l'ambiguïté conduit à l'échec.
Réflexions finales
Notre dialogue a couvert beaucoup de terrain intéressant. Si je devais résumer la session, je pourrais observer la tension qui existe entre l'art et la science de la décision de faire ou d'acheter.
La "science" peut être vue dans les endroits habituels : les projections financières et les conditions contractuelles en tant que résultats d'un processus répétable.
L'"art" vient du fait de naviguer dans l'inconnaissable. La décision aura-t-elle une incidence sur les résultats de l'organisation ? Savons-nous comment être de bons intendants de notre décision ? Que savons-nous vraiment par rapport à ce que nous devons apprendre ? Quel est le véritable sens de notre aversion au risque ?
J'énumère ci-dessous les meilleures 10 idées, posées sous forme de questions, dans l'espoir qu'elles viennent servir de liste de contrôle utile pour vos propres efforts en matière de fabrication ou d'achat :
- Idée #1 : S'agit-il d'une capacité de différenciation qui procure un avantage concurrentiel ?
- Idée #2 : Quelle est l'importance de la rapidité de mise sur le marché ?
- Idée #3 : Comment pourrions-nous éliminer les goulots d'étranglement en matière de ressources pour réaliser le potentiel de notre modèle d'entreprise ?
- Idée #4 : Avons-nous l'expertise interne pour développer cette capacité ?
- Idée #5 : Comment pouvons-nous éliminer la paralysie de l'analyse ?
- Idée #6 : Comment pouvons-nous structurer au mieux nos activités de partenariat/collaboration pour protéger notre propriété intellectuelle principale ?
- Idée #7 : est-ce que cela relève d'une compétence de base de notre entreprise (interne ou externe à la division)
- Idée #8 : Votre organisation construit-elle son modèle BPB sur la base de ses succès passés et d'une zone de confort ? Une nouvelle innovation perturbatrice gagnante pourrait être laissée de côté si le modèle ne peut pas s'adapter aux nouvelles données de l'industrie.
- Idée #9 : S'agit-il d'une technologie à court terme, à usage unique, ou d'une plateforme à long terme ?
- Idée #10 : La capacité de faire interne a un avantage dans l'influence sur la décision et sur l'encadrement des besoins d'une manière qui tend à rendre difficile l'accès au partenaire.
Article paru pour la première fois sur Innovation Architecture.
