Bon nombre des plus grands défis entourant la discipline de l'architecture d'entreprise proviennent de l'idée que cela prend trop de temps, coûte trop cher et ne semble pas apporter de valeur ajoutée. En bref, l'EA est considérée comme quelque chose qui ajoute du coût et de la complexité à nos organisations plutôt que de faciliter la vie ou de permettre des méthodes de travail nouvelles et innovantes.
On ne peut échapper au fait que certaines choses coûtent du temps, de l'argent et des ressources, et une bonne architecture d'entreprise en fait partie. La manière dont le coût est perçu peut être modifiée. Pensez-y, quand vous êtes-vous plaint pour la dernière fois du coût ou de la valeur des pilules contre les maux de tête lorsque vous aviez mal à la tête ? Ou le temps qu'il faut pour préparer le barbecue lorsque vous recevez des amis pour le dîner ? Non, nous ne nous plaignons pas ou n'avons pas de problème lorsque le coût ou le temps est directement destiné à résoudre une douleur ou à donner satisfaction. Il en sera de même dans les affaires, à condition que vos efforts d'architecture visent à supprimer ce que les autres considèrent comme leur douleur, ou à leur apporter la satisfaction supplémentaire qu'ils recherchent. Ensuite, le coût et le temps deviennent moins problématiques, et la valeur augmente.
Dans ces exemples, nous pouvons également voir comment une architecture d'entreprise réussie signifie s'éloigner de l'ancien paradigme de l'EA = architecture informatique pour l'entreprise et se transformer en EA = soulagement et satisfaction de la douleur pour l'ensemble de l'entreprise.
Un tel changement ne signifie pas que nous cessons d'être réactifs ; en fait, à certains égards, nous devenons plus réactifs. Cette réactivité change cependant, et nous devenons réactifs aux problèmes de l'entreprise, et pas simplement aux problèmes que nous percevons en tant qu'architectes. Nous cessons d'agir comme des policiers et agissons plutôt comme des médecins.
En même temps, en restant dans l'analogie avec le médecin, nous prenons le temps, pendant que les patients nous rendent visite, ou que nous leur rendons visite, de leur suggérer comment ils peuvent apporter des changements pour éviter les problèmes à l'avenir. Souvent, dans les affaires ou en médecine, les patients ne savent pas ou ne pensent pas aux conséquences à long terme de leurs actions. De cette façon, nous pouvons nous engager de manière réactive, en allant uniquement là où l'aide est nécessaire et en nous positionnant comme des conseillers de confiance. Une fois que nous avons gagné cette confiance, nous pouvons passer en mode proactif, en conseillant des opportunités ou des conséquences à plus long terme.
Trois actions pour aider à faire passer la perception de réactive à proactive
- Effectuez une analyse des risques et des récompenses sur des projets antérieurs. Dans les milieux financiers, on dit que les performances passées ne garantissent pas les résultats futurs. Eh bien, du point de vue de l'architecture, nous pouvons être sûrs que vos défis futurs seront influencés par les performances et les décisions passées. Alors pourquoi ne pas produire une analyse qui montre où les dépassements de coûts, les reprises ou gaspillages supplémentaires, ou les retards sont liés à une mauvaise analyse architecturale en amont. Vous pouvez ensuite montrer quel pourrait être l'impact futur sur la base des projets et des approches actuels ; ainsi, vous montrez de manière proactive comment l'EA aide dans une situation d'évitement des coûts. L'utilisation de projets et de décisions passés peut également aider à montrer comment les produits sont arrivés plus lentement sur le marché ou comment les nouveaux modèles commerciaux ont pris plus de temps. N'ayez pas peur de demander à votre directeur financier ou à votre équipe financière quel a été le coût de ces types de retards pour l'organisation. Vous constaterez peut-être que la valeur ajoutée de l'EA est bien plus importante que vous ne le pensez.
- Prenez régulièrement le temps d'analyser et de prévoir les tendances technologiques. Avoir une bande de soi-disant "personnes intelligentes" qui vous disent "Nous savions ou aurions pu vous dire cela" ne vous fait pas vous sentir bien, ni vous sentir bien à leur égard. En tant que chefs d'entreprise, nous avons rarement le temps de prendre du recul et d'apprécier pleinement l'impact plus large des nouvelles technologies ou de nos propres décisions. Les architectes d'entreprise sont dans une position idéale pour examiner et expliquer non seulement l'impact négatif, mais aussi les opportunités positives. Pensez à votre propre organisation, qui pourrait expliquer à l'entreprise l'impact de choses comme l'impression 3D ou les dispositifs de bracelets intelligents ou même l'automatisation des processus robotiques (RPA). Si l'on prend l'exemple de la RPA, il semble que ce soient les responsables d'entreprise ou les personnes chargées des processus qui s'en servent le plus, et qu'elle soit utilisée pour réduire les coûts. En tant qu'EA, cherchez-vous à savoir comment la RPA pourrait permettre la création de nouveaux services ou produits ? Cherchez-vous de manière proactive comment vous pouvez les soutenir et les orienter vers l'utilisation des bons robots - ou réagissez-vous simplement à leurs demandes d'installation et d'utilisation de robots dans l'entreprise ? De nombreuses organisations d'utilisateurs suggèrent qu'elles considèrent l'EA comme l'obstacle à la RPA et cherchent à contourner l'équipe EA. Prenez plus de temps pour examiner ces tendances, cessez d'être un obstacle, soutenez l'entreprise comme il se doit, mais tirez ensuite la ligne plus loin et cherchez à expliquer comment cela peut ou pourrait avoir un autre impact sur l'entreprise.
- Utilisez une approche fondée sur le cœur et l'esprit. L'une de mes histoires préférées sur le changement vient de l'armée. C'est l'histoire de la façon dont les forces spéciales britanniques ont opéré un grand changement sur un peuple, non pas en combattant mais par les cœurs et les esprits, et je suggère que la même chose fonctionnera bien pour les architectes d'entreprise. L'histoire simple est celle de soldats assis à l'extérieur d'un village et n'entrant que lorsque, par exemple, un enfant était malade. Les soldats entraient, administraient des médicaments et aidaient l'enfant, puis se retiraient à l'extérieur du village. Ensuite, ils attendaient qu'il y ait un autre problème, y allaient pour résoudre le problème et prenaient leur retraite. Au fil du temps, les villageois ont suggéré que les soldats seraient plus à l'aise à l'intérieur du village, et les ont invités à entrer. Les soldats étaient considérés comme des personnes qui aidaient, et non comme des adversaires. Une fois que les soldats se sont installés, ils ont passé du temps avec les vaccinations et les inoculations et ont pu aider à prévenir les maladies de manière proactive. Ils sont donc passés du statut de réactifs à celui de proactifs, mais seulement après que le village ait vu l'intérêt de leurs réactions pour soutenir les problèmes du village. Ce succès est également dû au fait que les soldats ne travaillaient qu'à l'ordre du jour des villageois, jusqu'à ce qu'ils deviennent des conseillers de confiance. Donc, dans votre pratique de l'EA, sur quel agenda travaillez-vous ? Le vôtre ou celui de l'entreprise ? Avez-vous pris du recul et vous êtes-vous concentré sur le fait de gagner en faisant et en imposant moins, avez-vous envisagé de ne vous impliquer que lorsque quelqu'un a un problème et de vous fondre tranquillement après l'avoir résolu ? Je pense que si vous adoptez des approches similaires, vous serez plus facilement invité à participer activement avant que les problèmes ne surviennent et à donner votre avis sur la manière de les éviter.
![Établir un cadre de communication entre l'architecture d'entreprise et les entreprises [Infographique] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2017/11/Establishing-an-Enterprise-Architecture-to-Business-Communication-Framework-Infographic_750x400.jpg)
