Note : Il s'agit d'une mise à jour (date de publication originale : 29, 2018).
Attendez, quoi ? Quand est-il mauvais d'éliminer les risques ?
Entre les droits de douane qui menacent d'éliminer vos marges, les conflits régionaux qui perturbent les chaînes d'approvisionnement et la prochaine récession économique qui se profile à l'horizon, qui, dans son bon sens, voudrait prendre des risques ?
De nombreuses entreprises avec lesquelles nous discutons sont désireuses d'évaluer leur portefeuille d'initiatives en fonction d'un certain nombre de critères, tels que
- Adaptation stratégique
- Valeur de marché
- Coût de développement
- Risque technique
- Risque commercial
Jusqu'à présent, tout va bien. Le processus dérape lorsque les équipes, séduites par l'idée de simplicité, distillent toutes les dimensions en une seule note pour chaque projet.
Une adéquation stratégique et une valeur marchande élevées sont "bonnes" et augmentent le score, tandis qu'un coût et un risque élevés sont "mauvais" et réduisent le score. Et c'est là que réside le problème.
Cette approche à score unique récompensera toujours les projets à faible coût et à faible risque. Les résultats probables de l'établissement de priorités sur la base de ce score unique sont les suivants :
- Un portefeuille à faible risque ou sans risque qui ne comprend que des extensions de lignes de produits et des améliorations incrémentales de produits.
- Un portefeuille qui finance des partenariats à un stade avancé qui nécessitent des dépenses minimales et présentent un risque minimal, mais qui exigent des paiements de redevances élevés et ne contribuent donc guère à l'augmentation des marges d'exploitation de l'entreprise.
- Un portefeuille qui privilégie les initiatives en phase de démarrage et de recherche qui présentent des risques plus élevés et nécessitent des investissements à plus long terme, mais qui pourraient produire des rendements significatifs à long terme.
- Une entreprise choisit de racheter ses actions publiques plutôt que d'augmenter ses investissements dans des initiatives plus risquées (les rachats annuels d'actions par les entreprises américaines s'élèvent à plus de mille milliards de dollars).
Lorsque les entreprises privilégient la stabilité à l'innovation, certains risques augmentent : elles risquent de perdre peu à peu des parts de marché et de s'effacer dans leur secteur d'activité. Que faisons-nous alors ? La solution réside dans la compréhension du fait qu'une gouvernance efficace de la R&D ne peut pas, et ne doit pas, distiller les projets en un seul chiffre.
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5 Moyens d'évaluer et de communiquer les risques
Le nombre adéquat de projets à haut risque dans votre portefeuille n'est probablement pas zéro. Le nombre exact dépendra des objectifs de votre entreprise, de votre tolérance au risque et de vos réserves financières. Voici quelques moyens d'évaluer et de communiquer le risque dans votre portefeuille.
Risque et récompense
Plutôt que de noyer le risque dans la note globale du projet, construisez un tableau risques/récompenses qui a fait ses preuves pour mettre en évidence les compromis (ou l'absence de compromis) entre le risque et la valeur du projet. La direction peut être surprise de voir combien - ou combien peu - de projets risqués peuplent le portefeuille.
Si votre entreprise a tendance à être réticente au risque, vous pouvez également envisager de reformuler le risque dans le langage de l'innovation. Plutôt qu'un score de risque, évaluez l'état de préparation technologique ou les niveaux d'innovation de l'initiative.
Pipeline de projet
Vous pouvez également examiner l'équilibre entre les initiatives à haut risque et celles à faible risque dans le portefeuille. Vos projets à haut risque sont-ils concentrés dans une division ou un segment de marché ? Compte tenu de l'attrition à laquelle vous vous attendez dans votre cycle de développement, l'équilibre entre les initiatives à un stade précoce et celles à un stade avancé est-il approprié ? Ces dotations sont-elles le fruit d'une volonté ou d'un hasard ?
Un diagramme par thème stratégique et par étape du cycle de vie peut révéler exactement où vous investissez dans l'innovation et où vous évitez le risque à tout prix. Placez les phases de votre cycle de vie le long de l'axe des x (horizontalement) afin de pouvoir observer facilement si votre pipeline tient compte de l'attrition : dans la plupart des cas, vous voudrez davantage d'initiatives aux premiers stades de développement afin d'améliorer vos chances de voir au moins quelques-unes d'entre elles franchir la ligne d'arrivée.
Revenus du portefeuille en cas d'incertitude
Les graphiques à bulles attirent l'attention, mais ils ne répondent pas aux questions essentielles de suffisance : Disposez-vous d'un portefeuille suffisamment ambitieux pour atteindre vos objectifs à moyen et long terme ? Pour cela, vous devez prévoir le rendement des projets dans l'ensemble du portefeuille afin de comprendre combien d'initiatives à haut risque et à haut rendement doivent être financées pour augmenter les chances d'atteindre les objectifs du portefeuille.
Avec les bons mécanismes financiers, vous pouvez prévoir les revenus du portefeuille tout en tenant compte de l'attrition du développement et des incertitudes commerciales. Vous pouvez conclure que même si tout se passe comme vous le souhaitez, il est peu probable que vous atteigniez vos objectifs de revenus (une prise de conscience inconfortable, mais importante).
Obtenez votre exemplaire : Prioriser votre portefeuille de produits en période de perturbations
Équilibrer la valeur et les objectifs concurrents
Aucune entreprise n'a une seule considération stratégique ; comme un enfant de quatre ans qui a cinq aliments "préférés", votre entreprise doit équilibrer et finalement choisir entre un ensemble d'aspirations. Vous voudrez affiner la composition de votre portefeuille d'innovation en tenant compte simultanément d'éléments tels que les objectifs stratégiques, les marchés ou les plates-formes technologiques.
Un tableau de bord de priorisation vous sera très utile à cet égard, en associant ces ventilations de dépenses à une prévision de revenus et à un classement de la productivité de toutes les initiatives. Vous pourrez affiner votre plan d'investissement et observer l'impact sur vos objectifs concurrents en temps réel.
Risques opérationnels
Enfin, vous pouvez utiliser des diagrammes tels que le diagramme des drapeaux pour identifier les projets à haut risque et à faible risque en termes d'étapes ou de révisions à venir. De nombreux graphiques peuvent être améliorés en y superposant un aspect du risque du projet.
La capacité de vos équipes à gérer et à atténuer les risques est limitée. Si vous avez une surabondance d'initiatives risquées au cours du prochain trimestre, envisagez de les étaler et de mélanger les activités risquées et moins risquées afin de diluer l'impact des initiatives risquées sur vos processus de gestion des projets et des ressources.
Les yeux grands ouverts : Risques à venir
Il est clair que je ne veux pas dire que nous devrions ignorer les risques : Il est essentiel d'évaluer les risques liés aux projets dans l'ensemble du portefeuille. L'évaluation des risques permet aux équipes d'identifier les risques les plus élevés affectant le portefeuille et de concentrer leur expérience et leur talent sur l'atténuation des risques.
Cependant, nous devons faire la distinction entre les risques qui doivent être atténués (souvent avec des efforts d'atténuation qui ont un retour sur investissement très élevé) et les risques qui ne peuvent être résolus que par le cours normal du développement.
Les méthodes que j'ai évoquées ci-dessus sont plus ou moins sophistiquées, depuis les méthodes de Monte Carlo simulant des milliers de résultats financiers pour chaque projet jusqu'aux simples inventaires de projets, mais elles tendent vers la simplicité plutôt que la complexité.
L'ajout d'une sophistication méthodologique n'est pas toujours la solution : Les vues en briques et en barres sont transparentes, simples à expliquer et plus susceptibles de susciter des conversations essentielles sur la valeur et l'équilibre du portefeuille parmi vos décideurs. En fin de compte, ces conversations seront plus importantes que la sophistication des méthodes analytiques que vous employez.
Comment mesurez-vous et prenez-vous en compte les risques dans votre portefeuille de produits ? Votre organisation reconnaît-elle et finance-t-elle des initiatives plus innovantes et moins sûres pour assurer un avenir à long terme ?
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