La plupart des organisations sont sur la voie de la mise à l'échelle d'Agile au sein du développement logiciel ou de l'informatique. Bien que les organisations commencent à voir les avantages d'une transformation Agile au-delà de l'informatique, une transformation réussie implique une participation plus active des cadres. Vous n'avez plus besoin de convaincre les dirigeants qu'ils doivent soutenir la mise à l'échelle de la livraison Agile, mais au contraire, pour que la transformation soit réussie, vous devez convaincre les dirigeants de s'engager activement.
Je me suis assis avec Jon Terry, évangéliste en chef de la stratégie Lean-Agile chez Planview, pour discuter des modèles réussis de la façon dont les dirigeants mènent leur organisation à travers une transformation Agile, en considérant qui doit être engagé, les défis à prévoir et les erreurs à éviter. Entrons dans le vif du sujet.
Quel est l'intérêt pour les cadres de s'engager dans une transformation Agile ?
Au plus haut niveau, le succès ou l'échec de la transformation. Comme tout autre mouvement de changement organisationnel important, les cadres doivent être impliqués pour soutenir le changement de structure organisationnelle, ainsi que le changement de culture. Si vous voulez vraiment qu'une transformation Agile soit réussie, les cadres doivent aider à conduire le changement à travers ces obstacles qui vont inévitablement se produire. Les cadres qui s'engagent avec succès dans une transformation Agile constatent des résultats tangibles : une mise sur le marché plus rapide, une meilleure part de marché et le financement des bons produits au bon moment. Une transformation Agile réussie peut également améliorer le moral de toute l'organisation, créant des employés plus engagés, ce qui signifie en fin de compte de meilleurs chiffres de rétention.
Quel type de leadership est nécessaire pour réussir une transformation Agile ?
Le plus grand rôle d'un cadre dans une transformation Agile est d'encourager des groupes de personnes à travailler ensemble et, en substance, de forcer la conversation et le changement à se produire. L'objectif n'est pas de forcer le résultat de la conversation mais plutôt de fournir des conseils par le biais d'un leadership serviteur. Les cadres et les dirigeants ne peuvent pas se contenter d'accepter la situation lorsque tout le monde sourit et dit : "Super, nous allons le faire." C'est aux cadres de faire pression jusqu'à ce qu'une différence d'opinion apparaisse, puis les dirigeants parrainent la facilitation des conversations qui permettent d'aborder les points inconfortables de ce type de changement. Les dirigeants ne doivent pas accepter la voie proposée tant que ces différences d'opinions n'ont pas été discutées.
À mon avis, je pense qu'il s'agit en partie de modéliser le comportement. Si un dirigeant demande aux personnes situées plus bas dans la chaîne de déléguer davantage de leur autorité, tout en communiquant la mission de l'entreprise, il doit accepter que la solution soit différente de ce que vous pensez être la bonne idée, mais soutenir la décision d'essayer. Les cadres doivent modéliser ce comportement pour les personnes situées plus bas dans la chaîne.
De plus, les dirigeants doivent reconnaître qu'une transformation Agile est un changement majeur, et que les gens vont faire des erreurs. Modéliser le comportement consistant à permettre aux gens d'échouer et à ne pas retomber dans le commandement et le contrôle lorsque ces erreurs se produisent inévitablement, est également un comportement à modéliser. En fin de compte, vous essayez d'encourager vos chefs subalternes à faire la même chose.
Quel est un obstacle commun qu'un dirigeant ou son équipe de gestion pourrait avoir à surmonter pour réussir une transformation Agile ?
Je pense que dans la plupart des organisations, lorsque nous parlons de créer une stratégie, puis de développer des programmes et des projets pour exécuter cette stratégie, la façon habituelle dont cela est poussé vers le bas est via une approche "voici comment vous allez le faire", par opposition à "voici ce que je veux accomplir, vous (les équipes) trouvez comment obtenir le résultat". Je pense que cela se produit à n'importe quel niveau, car généralement les personnes qui accèdent à des postes de direction y parviennent parce qu'elles sont bonnes dans leur travail et qu'elles ont une bonne compréhension du niveau inférieur, et c'est une tendance naturelle à suivre.
En me servant de mon propre exemple, je suis un homme de produit. J'adore les produits et je peux me plonger dans les méandres des produits, et c'est très tentant, et j'aime faire ça. Mais si je passe trop de temps dans les mauvaises herbes et que je prends des décisions pour les gens, les gens se diront simplement : "Eh bien, Jon est le patron, si c'est ce qu'il veut faire, alors d'accord." En faisant cela, nous avons manqué d'autres idées provenant de personnes plus proches du travail. Au lieu de cela, les leaders doivent diriger par l'intention et fournir des conseils. Lorsque vous recevez une idée ou une voie à suivre qui ne correspond pas tout à fait à la façon dont vous l'auriez fait, demandez-vous : "Est-ce que je crois sincèrement que c'est désastreux et que nous allons vraiment échouer si nous procédons de cette façon ? Ou, ce n'est tout simplement pas la façon dont je l'aurais fait, et tentons le coup." Si vous décidez de ne pas soutenir une idée, soyez totalement transparent et expliquez pourquoi, afin que l'équipe puisse grandir et comprendre au-delà du simple fait d'être rejeté par le patron.
Quelle est la plus grande difficulté que rencontrent les organisations lorsqu'elles essaient de faire évoluer Agile ? Dans de nombreuses conversations que nous avons, l'agilité au niveau de l'équipe atteint un point de basculement. Et c'est une bonne chose, car les clients disent : "La livraison agile produit des résultats. Nous aimons cela ; nous voulons en faire plus." Cependant, le plus souvent, l'agilité au niveau de l'équipe a atteint un point où, malgré tout le bien qu'elle fait, elle casse la façon dont les organisations gèrent traditionnellement leurs affaires. C'est aux dirigeants de déterminer comment soutenir la livraison Agile afin qu'ils puissent continuer à être compétitifs sur le marché et à conserver leurs clients.
L'avantage numéro un de la mise à l'échelle agile est probablement la coordination à travers l'entreprise.
Agile apporte une nouvelle façon de fournir du travail au niveau de l'équipe, mais elle rompt avec la façon dont les dirigeants géraient leur entreprise, c'est-à-dire via des analyses de rentabilité et des projets. Bien qu'il y ait des gens qui diraient "débarrassez-vous simplement de ces processus", ce n'est pas le cas de la plupart des organisations. Cela a peut-être du sens si vous avez des efforts qui nécessitent une et une seule équipe, et si vous avez une architecture technique sans dépendances entre les équipes, sans aucun héritage à maintenir. Cependant, pour la plupart des organisations, les choses qu'elles construisent et vendent nécessitent plusieurs équipes pour apporter une réelle valeur ajoutée. Les méthodes traditionnelles de coordination des organisations ne fonctionneront pas avec la livraison Agile, et ces organisations ont besoin d'une nouvelle façon de coordonner à travers et à travers l'entreprise. C'est le point de départ pour les entreprises qui mettent à l'échelle Agile. Ils ont probablement des équipes Agile, mais ils ne travaillent pas ensemble entre les équipes et n'ont pas le pouvoir de prendre des décisions. C'est là que les méthodologies de mise à l'échelle entrent en jeu.
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