La semaine dernière, j'ai voyagé, ce qui signifie que j'ai eu le temps de faire un peu de lecture en avion. J'avais avec moi l'édition de juillet/août de la Harvard Business Review et j'ai lu quelques articles qui font réfléchir . Le premier s'intitule "Le piège de l'exécution". Beaucoup de bonnes réflexions, mais le fil conducteur est qu'il ne devrait pas y avoir de hiérarchie organisationnelle lorsqu'il s'agit de séparer la stratégie et l'exécution. En fait, la ségrégation est le problème - les employés à tous les niveaux de l'organisation doivent se sentir habilités à conduire la stratégie ainsi que l'exécution. La stratégie ne doit pas être le domaine exclusif des cadres, mais doit imprégner l'ensemble de l'organisation. Nous devrions tous nous efforcer de construire des cultures qui favorisent l'extinction du "choiceless-doer" (terme de l'auteur), c'est-à-dire du contributeur individuel qui se contente d'exécuter ce qu'on lui dit. Ici, ici.
Le deuxième article, intitulé "Stop the Innovation Wars", adopte d'une certaine manière une autre perspective. Selon les auteurs, pour stimuler l'innovation, il faut créer des "équipes d'innovation" chargées d'innover. Ces équipes propagent ensuite leurs innovations dans les opérations de base (ou "moteurs de performance") de l'entreprise pour donner vie à l'innovation.
L'innovation doit-elle s'apparenter à une stratégie comme dans le premier article ? L'innovation ne devrait-elle pas exister dans chaque aspect et chaque employé de l'entreprise ? J'ai tendance à le penser, mais il y a quelques exemples dans le deuxième article qui montrent que l'approche "équipes" a du mérite.
Lecture intéressante, consultez ces articles si vous en avez l'occasion et faites-moi savoir ce que vous en pensez.