#2 et #3 Caractéristiques des organisations matures dans les domaines de la planification des capacités et de la gestion des ressources
La dernière fois dans la partie 1 , j'ai donné un aperçu des six caractéristiques des organisations matures basées sur une nouvelle étude de recherche sur l'état de la planification des capacités et de la gestion des ressources ainsi que des détails sur la première caractéristique entourant l'importance de la visibilité et de la perspicacité. Dans ce blog, je me penche sur les caractéristiques #2 et #3, pourquoi elles sont importantes, et comment les aborder pour progresser sur l'échelle de maturité.
Ces caractéristiques sont des approches tangibles que les principales entreprises de produits utilisent pour réussir ! Lire la suite...
- Avoir un aperçu de ce sur quoi les gens travaillent, pouvoir identifier les goulots d'étranglement et exécuter des scénarios à la demande pour s'adapter au changement.
- Fusionner les approches descendantes et ascendantes de la planification des capacités et de la gestion des ressources.
- Disposer d'une fonction dédiée pour mener les activités de gestion des ressources et de planification des capacités
- Convenez des meilleures pratiques suivantes : établissement des priorités, analyse des hypothèses, adhésion de la direction.
- Bien estimer les projets et avoir de bons processus de soutien en place
- Utiliser le logiciel de gestion de portefeuille de projets pour optimiser leurs ressources
Caractéristique #2 : Fusionner les approches descendantes et ascendantes de la planification des capacités et de la gestion des ressources.
Dans l'enquête, on a demandé aux participants s'ils utilisaient des approches descendantes, ascendantes ou une combinaison d'approches pour leur planification des capacités et la gestion des ressources. Les organisations plus matures sur l'échelle étaient 15-22% plus susceptibles d'utiliser une approche combinée et de fusionner les deux ; et plus de la moitié des entreprises matures adoptent cette approche dans l'ensemble.
Cela signifie que les grandes entreprises de produits ne séparent généralement pas la planification des capacités et la gestion des ressources comme des activités indépendantes. En fait, ils marient les deux afin d'obtenir des bénéfices plus élevés et de prendre des décisions plus éclairées. Alors que la gestion des ressources se concentre généralement sur les affectations actives en cours de vol, la planification des capacités se projette plus loin dans l'avenir pour prévoir comment répondre à la demande. Mais prendre le temps de relier les points pendant le processus de planification et d'estimation est important pour s'assurer que les ressources seront disponibles lorsque le moment sera venu de développer le produit. Ça semble être une bonne idée, hein ?
Examinons une vignette d'une entreprise mature qui lie ces efforts :
L'AVP du développement de produits chez un fabricant d'appareils médicaux travaille avec les dirigeants sur un budget qui envisage la manière d'utiliser les ressources entre les lignes de produits. Lorsqu'ils classent la demande et les idées par ordre de priorité, ils collaborent avec leurs chefs de produit et leurs responsables des ventes pour comprendre l'environnement concurrentiel, les demandes des clients et les moteurs du secteur - à partir de là, ils examinent les nouvelles idées. Une fois que les idées sont classées par ordre de priorité, le budget est établi avec les premiers swags (effort, revenu prévu, calendrier, etc.). C'est ici que le fabricant de l'appareil (contrairement à la plupart des autres qui iraient de l'avant) avance d'un pas supplémentaire avant de boucler le budget. Ils travaillent avec les responsables de la gestion des ressources pour obtenir une estimation ascendante du coût total du développement, de l'effort et du calendrier en considérant les ressources dont ils auront besoin tout en tenant compte de la demande actuelle et future et des attentes en matière de calendrier. L'approche holistique les aide à prendre des décisions réfléchies, ce qui les rend moins susceptibles d'avoir trop de projets pour leurs ressources, ce qui crée inévitablement des problèmes difficiles en aval, tels que le retard dans la mise sur le marché et l'impact négatif sur les revenus.
Tout cela m'a rappelé la fois où je suis allée faire du vélo en tandem cet été avec ma fille de 11 ans. Pas pour les âmes sensibles d'ailleurs ! J'ai réfléchi à l'importance de travailler ensemble et de communiquer moins nous finissons dans le fossé ! Cela semble si pratique que ces efforts autour de la planification et de la gestion des ressources doivent se faire en tandem. Si vous voulez aller dans la bonne direction et augmenter l'élan pour utiliser les ressources de manière productive sur le travail de plus grande valeur, il est temps de se mettre au diapason et d'en faire une priorité.
Caractéristique #3 : Disposer d'une fonction dédiée à l'exécution des activités de gestion des ressources et de planification des capacités.
L'étude montre que 67% des entreprises à haute maturité ont mis en place des rôles spécifiques pour la gestion des ressources et la planification des capacités, contre seulement 26% des organisations à faible maturité. L'établissement de ces rôles était une meilleure pratique classée par les organisations plus matures. C'est juste une énorme déclaration sur l'importance de ce domaine très adressable.
Lorsqu'une organisation cherche à établir de nouveaux processus et souhaite que son personnel adopte la technologie de manière cohérente, elle a souvent besoin d'un champion responsable. Quelqu'un doit montrer le chemin et la carte pour y arriver.
Ces rôles et ces personnes sont souvent déterminants pour que l'entreprise reste sur la voie de l'amélioration de la planification des capacités et de la gestion des ressources. Ils fixent des repères et des objectifs avec l'équipe de direction, créent des points de contrôle pour s'assurer de la valeur commerciale, ou rectifient le tir lorsqu'ils se heurtent à des obstacles. Rappelez-vous : il s'agit d'un marathon, et non d'un sprint, pour tirer profit de la prise en compte de ces domaines, vous devez donc vous concentrer et faire preuve de leadership.
Le défi est que pour certaines organisations, c'est un scénario de la poule et de l'œuf. Ils doivent obtenir une vision et l'adhésion de la direction pour créer ces postes, mais ce sont ces mêmes postes qui sont souvent les champions qui obtiennent cette adhésion.
Comment mettre en place ces rôles ? Il existe des dizaines de façons dont les entreprises structurent ces fonctions. Certains ont un rôle de gestionnaire de ressources dédié, d'autres établissent un PMO qui possède le processus, et d'autres encore confient la responsabilité au gestionnaire de projet, pendant que les ressources travaillent sur un projet spécifique. Indépendamment de la structure, cela devrait être le travail dévoué de quelqu'un. Ils doivent rendre compte à l'équipe de direction et établir une vision et un plan pour progresser intentionnellement dans le modèle de maturité de la planification des capacités et de la gestion des ressources. Il est judicieux de choisir un gestionnaire de ressources ou un planificateur principal doté de solides compétences en communication et en leadership, qui comprend la valeur de la mise en œuvre des processus et les avantages d'une solution logicielle centralisée, et qui a l'oreille de l'équipe de direction.
Les entreprises de produits de pointe ont pour priorité de pourvoir ces postes avec les bonnes personnes.
Pour plus d'informations sur ce sujet, téléchargez votre exemplaire d'un nouveau livre blanc de Carrie Nauyalis, évangéliste des solutions de développement de nouveaux produits, intitulé : Step-By-Step Guide : Comment progresser dans l'échelle de maturité de la gestion des ressources et de la planification des capacités.
J'aimerais avoir de vos nouvelles. Comment gérez-vous actuellement la gestion des ressources et la planification des capacités dans votre organisation et disposez-vous d'une fonction dédiée à la gestion des ressources ? Partagez votre expérience en laissant un commentaire ci-dessous.
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