Chaque année, d'éminents professionnels du PMO participent au sommet Gartner PPM and IT Governance - et en repartent avec de précieux enseignements tirés par leurs pairs et les analystes. Cette année, Innotas a été nommée "Leader" par Gartner dans le Magic Quadrant des services de gestion de projets et de portefeuilles informatiques basés sur le cloud pour la cinquième année consécutive (download a complimentary copy here) et j'ai eu la chance d'assister à des conversations de grande qualité sur le salon et à des présentations avant-gardistes par les analystes de Gartner. Voici quelques points essentiels à retenir qui s'appliquent à tous les BGP :
#1 Les BGP doivent être adaptatifs
Le rôle et la fonction du PMO varient en fonction des besoins d'une organisation. Que vous soyez un PMO d'entreprise (ePMO) axé sur la conformité et la gouvernance dans l'ensemble de l'organisation ou un PMO de service complet qui se concentre sur la réalisation de projets d'innovation pour permettre au secteur d'activité (LoB), votre objectif reste le même - fournir des résultats pour faire avancer l'entreprise. Le défi est que l'environnement commercial est en constante évolution, les forces de la concurrence, du marché et internes créant des cibles mouvantes pour le PMO - sans parler de l'adoption des méthodologies agiles et lean qui entraînent des ajustements constants dans l'exécution des projets.
Dans l'une des sessions de la chercheuse senior Mbula Schoen, elle a partagé les résultats d'un sondage sur la façon dont les entreprises perçoivent leur PMO. Les résultats sont médiocres.
- 19% disent que leur PMO ajoute une certaine valeur mais est bureaucratique
- 31% disent que leur PMO fournit un soutien administratif utile
- 48% disent que leur PMO fait partie intégrante de l'accomplissement des tâches.
En apparence, on pourrait être satisfait que près de la moitié des parties prenantes de l'entreprise croient que leur PMO fait partie intégrante de l'entreprise, mais d'un autre côté, je dirais que seulement la moitié est tout à fait inacceptable et que de plus, seulement 19% disent que le PMO ajoute de la valeur est encore pire. Ni l'un ni l'autre ne serait une note de passage à l'école primaire, alors pourquoi les professionnels de la gestion de projet devraient-ils l'accepter dans le monde réel ? Nous ne devrions pas.
Les PMO doivent accroître leur esprit d'entreprise en pensant, en communiquant et en gérant en fonction de la valeur ou des résultats commerciaux - surtout lorsque des changements surviennent. Si vous n'examinez pas chaque projet ou initiative et n'êtes pas en mesure de répondre à la question "quelle est la valeur ou le bénéfice réel de ce travail ?" alors vous avez la possibilité de vous améliorer. Votre capacité à répondre à cette question (en toutes circonstances) est directement liée à la perception de votre PMO. La clé pour devenir plus intégré dans votre organisation est directement liée à votre capacité à lier vos efforts à la valeur livrée, et pas seulement aux projets livrés. Cela signifie qu'il faut comprendre les besoins des parties prenantes, introduire de l'agilité dans vos processus pour tenir compte du changement, et s'efforcer constamment de s'aligner sur l'entreprise. Schoen résume bien ce concept : "Si le PMO ne parvient pas à évoluer et à s'adapter à de tels changements, il risque de ne pas être aligné sur les objectifs de l'organisation et, par conséquent, d'être considéré comme ne parvenant pas à apporter de la valeur."
La valeur #2 peut être définie de plusieurs façons
Outre l'accent mis tout au long du sommet sur la création de valeur, un autre point essentiel est qu'il n'existe pas de manière unique de définir la valeur. En fait, une organisation peut utiliser plusieurs indicateurs clés de performance (ICP) et métriques pour mesurer la valeur. Alors par où commencer ? Les PMO peuvent commencer à définir leur valeur en évaluant deux paramètres spécifiques : les résultats commerciaux et les mesures mesurables. Par coïncidence, vos partenaires commerciaux gèrent probablement leur entreprise sur la base de ces paramètres. Vous devez donc chercher à vous aligner sur les mesures spécifiques lors de la gestion de votre portefeuille de projets.
Concentrons-nous sur les résultats commerciaux. Le point de départ est la compréhension des résultats commerciaux que vos parties prenantes essaient d'atteindre :
- Un temps de mise sur le marché plus rapide (TTM)
- Improved product quality
- Entrée sur de nouveaux marchés ou de nouvelles géographies
- Amélioration de la rétention des clients
- Moins de retours de produits
Une meilleure compréhension de ce que les parties prenantes essaient d'accomplir se traduira par une prise de décision au cours de la planification et de la réalisation du projet qui améliorera l'alignement de l'entreprise - ce qui conduira naturellement à une augmentation de la valeur ou, au minimum, à la perception de la valeur . Par exemple, si un projet est en retard ou dépasse légèrement le budget, mais que les décisions que vous avez prises tout au long de l'exécution du projet ont finalement donné un meilleur résultat commercial (comme une meilleure qualité de produit par rapport à l'objectif initialement fixé), le PMO peut communiquer la valeur incrémentielle pour justifier le retard ou le dépassement de budget. Par ailleurs, si votre PMO se concentre uniquement sur le respect des délais et du budget, la perception pourrait être que vous n'êtes pas efficace, que vous ralentissez l'entreprise, ou tout simplement que vous n'êtes pas efficace parce que vos résultats souhaités ne sont pas alignés avec l'entreprise. Des résultats souhaités mal alignés conduisent à une incapacité à démontrer la contribution à la valeur.
L'étape suivante consiste à comprendre les paramètres utilisés pour mesurer la réalisation des résultats commerciaux souhaités. Pour en revenir à notre liste initiale ci-dessus, les paramètres pertinents pourraient être les suivants :
- Réduction des cycles de développement des produits
- Réduction des tickets d'assistance ou des plaintes des clients
- Nouveaux revenus provenant de verticaux ou de pays spécifiques
- Augmentation des taux de renouvellement ou réduction du taux de désabonnement
- Réduction des taux de retour
Il y a deux mesures spécifiques qu'un PMO doit prendre pour assurer l'alignement avec les résultats de l'entreprise et les métriques pertinentes - prioriser les projets dans la phase de planification et mettre les membres de l'équipe au défi de prendre de meilleures décisions pendant l'exécution. La façon la plus courante de réaliser l'alignement dans la phase de priorisation est de mettre en place un système de notation basé sur ces résultats commerciaux. En fait, dans une enquête récente, 51% des organisations ont déclaré utiliser le scoring comme méthode d'alignement avec l'entreprise. Maintenir l'alignement tout au long du processus d'exécution peut être un peu plus difficile. Commencez par communiquer à votre équipe les paramètres que l'entreprise mesure. Si la transparence est assurée par la connaissance des paramètres, vous augmentez la probabilité qu'ils exécutent les tâches et fassent les compromis qui permettront d'atteindre les résultats souhaités. Deuxièmement, les PMO et les chefs de projet doivent prévoir des points de contrôle périodiques pour s'assurer que le projet reste sur la bonne voie en ce qui concerne les résultats commerciaux et les paramètres souhaités, en les plaçant constamment en tête des préoccupations de tous les membres de l'équipe.
#3 Gestion de portefeuille - Mettre en œuvre le processus ou l'outil en premier ?
L'un des sujets les plus discutés lors du sommet était la mise en œuvre de la gestion de portefeuille. La question la plus fréquente était "Devons-nous d'abord mettre en œuvre un processus de gestion de portefeuille ou un outil de gestion de portefeuille de projet (PPM) ?" La réponse la plus précise est qu'il n'y a pas de solution miracle et que la meilleure pratique consiste pour les organisations à faire les deux, simultanément.
La raison en est de créer une unité entre les processus et les outils pour permettre l'évolutivité à mesure que votre PMO mûrit. Les processus ne restent intacts que lorsqu'ils sont correctement mesurés et communiqués par le biais d'un outil. Les outils ne sont efficaces que lorsque vous avez des processus qui doivent être mesurés et suivis. Nous avons appris l'importance d'introduire de l'agilité dans le PMO pour augmenter l'absorption des changements environnementaux - la gestion de portefeuille n'est pas différente. Au fur et à mesure que votre PMO évolue, vous devrez tenir compte des changements de processus et vous aurez besoin d'un outil qui continue à mesurer et à suivre efficacement vos processus mis à jour.
Plusieurs facteurs entrent en jeu dans le choix des processus et des outils, mais un bon point de départ est constitué par ces trois piliers essentiels :
Alignement
Du point de vue des processus, cela implique de comprendre les stratégies commerciales et d'organiser votre portefeuille de projets en catégories qui vous aident à classer précisément le travail et les ressources. Du point de vue des outils, vous avez besoin d'une solution qui vous aide à construire une hiérarchie de portefeuille descendante qui a une relation many-to-many - vous permettant de classer le travail dans plusieurs stratégies commerciales, le cas échéant. Votre solution doit être évolutive pour pouvoir ajouter des portefeuilles supplémentaires et fournir des rapports et des tableaux de bord pour démontrer l'alignement avec vos parties prenantes commerciales.
Valeur
Nous avons discuté de l'importance de la valeur. Dans un contexte de gestion de portefeuille, la valeur consiste à prioriser les projets et les ressources pour s'assurer qu'ils sont déployés sur le meilleur travail possible - le travail qui générera le plus de bénéfices pour l'organisation. Ici, votre organisation doit établir un processus qui attribue une valeur à tous les travaux du projet, de la demande à la livraison. La valeur peut être définie de nombreuses façons et votre outil de gestion de portefeuille doit permettre une certaine configurabilité et flexibilité pour capturer les facteurs qui déterminent la valeur. Il peut s'agir de l'adéquation stratégique, du risque, des revenus ou de l'investissement, pour n'en citer que quelques-uns. Votre outil doit prendre en charge les méthodes d'attribution de valeur à maturité faible et élevée, telles que faible, moyenne, élevée ou un modèle de notation pondéré. Au fur et à mesure que votre organisation évolue, votre processus d'attribution de valeur va mûrir et votre outil doit pouvoir évoluer avec lui.
Planification
Le troisième pilier, la planification, lie l'alignement et la valeur afin de définir une direction pour la feuille de route du portefeuille de projets de l'entreprise. Ici, vous ne pouvez pas simplement élaborer une feuille de route idéale pour le portefeuille, vous devez le faire dans le cadre de la plus grande contrainte de l'organisation - les ressources. Dans le récent rapport Project and Portfolio Management Landscape Report, plus de 70% des organisations ont déclaré ne pas disposer de suffisamment de ressources pour répondre à la demande de projets entrants. Il est donc important de s'assurer que les processus de planification ne portent pas uniquement sur ce qu'il faut faire, mais aussi sur quand le faire et avec qui. Ici, vos processus serviront à maximiser la valeur de votre portefeuille (en assurant l'alignement avec l'entreprise), à affecter les ressources disponibles aux projets en fonction de leur rôle ou de leurs compétences, et à élaborer des calendriers qui sont configurés pour une livraison réussie aux parties prenantes de l'entreprise. Votre outil doit vous permettre d'avoir des cycles de planification continus, de tirer parti des technologies prédictives ou automatisées, et de faciliter un débat sain avec vos parties prenantes grâce à des visuels intuitifs et graphiques - en fin de compte, il doit apporter de l'agilité à l'organisation pour garantir une valeur et un alignement maximums tout au long du cycle de vie du projet.
En somme, chaque année, il y a toujours quelque chose que chaque professionnel de la gestion de projet peut retirer du Gartner PPM and IT Governance Summit. Cette année, elle a valu les retards de vol et les tempêtes tropicales car elle m'a incité à me mettre au défi, ainsi que mon organisation, de devenir meilleure.
