Voici un scénario courant :
Vous passez des mois à participer à la planification annuelle. Si vous faites partie du processus qui recueille la liste des projets, vous passez des heures ridicules à collecter et à consolider. Ensuite, vous transmettez la liste des projets à ceux qui "alignent" ces projets sur la stratégie ? Le problème est que cette activité d'alignement n'est qu'un moyen de justifier une liste aléatoire de projets, en dehors de votre portefeuille de projets stratégiques. Des projets qui ne livreront rien avant 18+ mois.
Meanwhile, your leadership team has a presentation (somewhere) listing the key strategic objectives intending to grow the business while creating business capabilities that impact the bottom line. Even if these strategic initiatives make the list, they have a 50 % success rate*.Even worse, there is pressure to deliver faster.
Regardez autour de votre organisation. Qui est responsable de la mise en œuvre de la stratégie ? La présentation que j'ai mentionnée précédemment n'égale pas la liste des projets dans les nombreuses feuilles de calcul et les systèmes disparates. Ce processus étouffe l'innovation, coûte des milliers d'heures de travail à l'organisation et aboutit probablement à l'échec... ou à ce que j'appelle l'échec lent.
La vérité est que la stratégie est remplie d'inconnues, ce qui explique en partie pourquoi de nombreuses organisations ne sont pas bonnes en planification stratégique - elles ne savent tout simplement pas comment travailler avec quelque chose qui n'est pas concret.
Ne vous contentez pas de faire partie du statu quo
Vous devez commencer par la stratégie. La stratégie est la façon dont une organisation se représente, se différencie de la concurrence et fournit de la valeur à ses clients. En un mot, c'est le cœur d'une organisation, composé d'objectifs, d'aspirations et d'inconnus.
Vous devez relier la stratégie à ce que l'organisation fait, tout en fournissant un plan pour livrer plus rapidement. Guidez votre organisation pour créer un plan réalisable qui embrasse l'incertitude de la stratégie et, à son tour, crée l'agilité de l'entreprise.
C'est au leadership de traduire la stratégie en plans stratégiques, avec des objectifs stratégiques, et des mesures pour représenter le résultat souhaité. Profitez de cette occasion pour être celui qui fait sortir la stratégie de haut niveau de la présentation et qui fixe la direction.
Quelle est la différence entre la stratégie et la planification stratégique ?
Alors que la stratégie est ce que votre organisation veut être ou veut atteindre, la planification stratégique est le moyen par lequel elle peut y parvenir. Il s'agit d'un plan complet et réalisable qui détaille la stratégie pour chaque département et l'organisation. Elle permet à votre organisation de réagir efficacement aux changements, que ce soit en interne ou sur le marché, et de s'adapter en fonction des besoins - ce qui n'est pas possible avec une stratégie uniquement contenue dans d'innombrables feuilles de calcul et systèmes.
Par exemple, à l'heure actuelle, la plupart des organisations ont une stratégie de premier plan pour exploiter le numérique afin de créer une expérience client qui les relie à leur client pour le fidéliser. Ce n'est pas très exploitable. Définissez des paramètres réalisables tels que : Quel est le nombre de clients avec lesquels vous souhaitez interagir numériquement ? À quelle fréquence ? Quels résultats voulez-vous obtenir en interagissant avec eux ? Nombre de transactions ? Les communications ?
Créez des plans stratégiques qui embrassent l'incertitude et permettent une livraison plus progressive.
Pour ajouter à l'exemple ci-dessus, vous devriez créer les mesures autour des interactions avec les clients du point de vue du produit et du service, et le financement du point de vue annuel, même si vous pensez qu'il faudra plus d'un an pour atteindre les mesures souhaitées.
Mais, vous ne pouvez pas attendre 18+ mois pour obtenir ces métriques ! Vous ne parviendrez pas à mettre en œuvre la stratégie et, pire encore, vous perdrez des interactions au profit de vos concurrents ! Décomposez ces paramètres de façon à pouvoir les atteindre de manière itérative, puis créez des versions pour une approche à déploiements multiples.
Les avantages d'adopter une approche itérative sont les suivants :
- Capacité à créer un projet initial incrémentiel limité dans le temps, axé sur l'incertitude et permettant l'innovation
- Apprendre des échecs et réinitialiser plus rapidement en évitant d'investir davantage dans une mauvaise approche
- Pousse les décisions vers les équipes en se concentrant sur la bonne métrique, et non sur des exigences qui pourraient ne pas aboutir aux métriques souhaitées
- Permet des boucles de rétroaction de la part de vos clients
- Crée une agilité permettant des corrections ou des changements selon les besoins
- Livraison réussie de la stratégie
Cela vous semble intéressant ? Je parie que vos dirigeants le penseraient.
Vous vous demandez où aller à partir de maintenant ?
Maintenant que nous avons couvert les raisons pour lesquelles vous devriez gérer le portefeuille d'un point de vue stratégique à travers une lentille de produits et services plutôt que de gérer une liste de projets, continuez à lire les parties 2-4 de cette série pour en savoir plus :
- Partie 2 : Commencer à livrer la stratégie... rapidement
- Partie 3 : Réussir la stratégie... rapidement
- Partie 4 : Dépassez vos concurrents... rapidement
En outre, apprenez-en davantage sur la planification stratégique en lisant le livre blanc, "Les quatre éléments clés d'un plan stratégique", et en vous inscrivant à une démo gratuite de la solution de planification stratégique de Planview.
*Gartner, "Get Ready to Maximize Focus and Outcomes for Investments in Digital Business", rédigé par Richard Hunter, publié le 7e décembre 2016.
