Dans mon blogue précédent, Le Workberg : Travail structuré et non structuré, j'explique le concept du Workberg pour illustrer les différents types de travail en cours dans votre organisation. Au-dessus de la ligne de flottaison se trouvent les projets formels, structurés et axés sur les processus. Pendant ce temps, sous la ligne de flottaison, nous trouvons des équipes de personnes effectuant un travail quotidien, en dehors du portefeuille de projets gouvernés.
Dans ce blog, je discute de l'opportunité pour les organisations de gestion de projet (PMO) de recadrer leur mentalité lorsqu'il s'agit d'obtenir une visibilité complète de tout le travail qui se passe sous la ligne de flottaison.
Le changement mental - Embrasser le Workberg
Le PMO est chargé d'assurer une exécution prévisible en utilisant au mieux des ressources limitées. Intrinsèquement, le PMO veut une visibilité pour régir tout le travail - tant au-dessus de la ligne de flottaison (travail structuré) qu'au-dessous de la ligne de flottaison (travail non structuré). Mais est-ce vraiment efficace ? Regardez la vidéo où je l'explique.
Les dirigeants du PMO doivent se défaire de cette idée de visibilité complète de tout le travail. Nous constatons généralement que ce n'est qu'environ 10-15 pour cent du travail non structuré sous la ligne de flottaison qui est lié à des projets critiques pour lesquels le PMO a besoin de visibilité au niveau du portefeuille. C'est ce que j'appelle le chevauchement de portefeuille.
Le rewire consiste à garantir une exécution prévisible et une livraison dans les délais en choisissant et non pour avoir une visibilité granulaire de tous les travaux. Au lieu de cela, fournissez une solution de gestion du travail collaboratif pour faciliter le travail des équipes et accélérer la productivité des personnes dans toute l'organisation. Avec cette approche, en étant plus efficaces dans les tâches quotidiennes, les membres de l'équipe de projet peuvent consacrer plus de temps aux projets structurés, ce qui augmente les taux de réussite dans les délais.
Idéalement, il existe une option permettant de relier la partie du travail non structuré effectué qui est liée aux projets stratégiques directement au portefeuille de projets pour une visibilité de l'avancement. Par exemple, un livrable marketing essentiel au passage à une nouvelle technologie de site Web, ou la mise en œuvre par les RH d'une nouvelle application de gestion financière qui soutiendra des capacités commerciales essentielles.
L'idée est de créer une culture dans laquelle le PMO aide tout le monde dans l'organisation à faire le travail - qu'il fasse partie du portefeuille de projets ou non. Vous pouvez considérer que vous passez du statut de PMO à celui de WMO (Work Management Office). En étant un défenseur de la bonne solution pour le type de travail, vous aidez les personnes de votre organisation à devenir plus efficaces dans l'accomplissement du travail et à augmenter les taux de réussite des projets structurés. Consultez le dernier blog de cette série, "Workberg Part 3 : Créer une culture qui aide les gens à faire leur travail."
J'aimerais avoir de vos nouvelles. Comment votre organisation soutient-elle différents types de travail ? Partagez en laissant un commentaire ci-dessous.
![Réaliser collectivement la stratégie grâce à la transformation numérique [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2018/07/Collectively-Deliver-on-Strategy-with-Digital-Transformation-2.jpg)
