Alors que l'industrie technologique est confrontée à une remise en question croissante de la confiance du public, la réunion de toutes les mains est devenue un incontournable de la Silicon Valley. De Google à Facebook en passant par Uber, les PDG s'ouvrent aux questions difficiles des employés, surtout en temps de crise.
Du moins, c'est ce que les apparences suggèrent.
Malheureusement, ces confessions donnent souvent l'impression d'être chorégraphiées, ou tout simplement fausses. Une enquête récente trouvé que seulement 18 pour cent des Américains faisaient confiance aux PDG pour dire la vérité en cas de crise. Les chefs d'entreprise se sentent pris entre le besoin de franchise et le désir de remonter le moral de leur personnel. Mais un nombre croissant de cadres prennent le chemin difficile de l'honnêteté brutale dans ces situations, même lorsque - surtout lorsque - cela signifie expliquer pourquoi la transparence totale n'est pas une option.
"Votre objectif ne doit pas être de réconforter ou de faire en sorte que les gens se sentent mieux, mais d'être ouvert et honnête", a déclaré James Whitehurst, PDG de RedHat. a déclaré à le site New York Times de ses premières années chez Delta Airlines, lorsqu'il a pris la barre le jour fatidique du 11, 2001 septembre. "Dites aux gens ce que c'est et permettez-leur de prendre les décisions qui leur conviennent le mieux. Beaucoup de dirigeants veulent montrer une lueur d'optimisme, mais vous ne faites qu'ombrager la vérité. Soyez honnête et dites : "Voilà ce qu'il en est, et voilà ce que nous allons faire à ce sujet".
La valeur de la vulnérabilité
Lorsque David Siegel dirigeait le site Web financier Investopedia, il insistait pour que les employés, dans des mémos hebdomadaires à l'échelle de l'entreprise, partagent toujours "le mauvais et le laid" en même temps que le bon. Chaque mémo a partagé trois étapes positives ainsi que trois défis. Partager les mauvaises surprises a permis de les éviter. Elle a sensibilisé les gens aux problèmes non résolus, ce qui a instantanément attiré l'attention d'un plus grand nombre de cerveaux.
Plus important encore, le fait d'inclure les mauvaises nouvelles dans les mémos a engendré un grand sentiment de confiance au sein de l'entreprise. La vulnérabilité engendre la confiance, selon aux psychologues, et les mémos encourageaient les membres du personnel à partager leurs faiblesses. Les manques à gagner sont devenus moins effrayants. Et les collègues sont devenus plus indulgents.
"Le partage du mauvais et du laid a été le plus difficile pour moi et un échec personnel pendant des années," Siegel a écrit pour MarketWatch. "Il est tellement naturel pour les dirigeants de vouloir motiver profondément leur personnel, et il est facile de craindre que les employés interprètent mal les mauvaises nouvelles comme un avertissement de licenciements à venir. Cependant, elle peut vraiment être motivante en raison de la façon dont elle établit la confiance."
Adultes dans la salle
Lorsque Maynard Webb est devenu président d'eBay en 1999, la société était au milieu d'un désastre de relations publiques dû au plantage répété de sa plate-forme. Webb a veillé à ce que ses conversations avec le personnel soient optimistes mais absolument exactes. "Rappelez-vous, vous pouvez être inspirant et honnête en même temps", a-t-il a déclaré à Examen du premier tour. "Être honnête avec vos employés n'est pas négociable, surtout lorsque les choses vont mal. Cela signifie qu'il faut s'assurer que tout le monde sait ce qui se passe lorsque votre produit est en rupture chaque jour. Il s'agit de mettre tout le monde dans le coup lorsque le financement est épuisé et que les coupes sont imminentes."
Il a dit à son personnel d'ignorer les prédictions quotidiennes des médias sur la fin imminente de l'entreprise. "Les choses ne sont jamais aussi bonnes que vous le pensez lorsque vous volez haut, et jamais aussi mauvaises que vous le pensez lorsque vous touchez le fond", a-t-il déclaré.
Alan R. Mulally a été tout aussi franc lorsqu'il est devenu PDG de Ford en 2006, au moment où l'entreprise traversait la pire période de son histoire. Lors d'une réunion de l'entreprise, un employé lui a demandé quel type de voiture il conduisait. "Une Lexus", a-t-il répondu. "C'est la meilleure voiture du monde."
Bien que de nombreux membres de son auditoire aient été surpris, M. Mulally a clairement fait comprendre qu'il était plus qu'un simple présentateur d'entreprise. Il était un outsider, qui n'avait pas peur de dire ce qu'il pensait. C'était quelqu'un en qui ils pouvaient avoir confiance.
Pat McCord a reçu les mêmes éloges lorsqu'elle est devenue le principal recruteur de talents pour Netflix, où elle est devenue célèbre pour son "honnêteté radicale", un concept désormais courant dans le monde de l'entreprise.
"Une partie du fait d'être un adulte est d'être capable d'entendre la vérité", a-t-elle a déclaré à Premier tour. " Et le corollaire est que vous devez la vérité aux adultes que vous embauchez. C'est en fait ce qu'ils attendent le plus de vous."
Avec une visibilité et une ligne de mire pour fonder une organisation, l'honnêteté peut devenir la position par défaut. Au lieu de silos, vous disposez d'une ouverture - quel que soit le degré de sens pour l'entreprise individuelle. Un système qui ancre le travail d'une organisation permet également le corollaire de l'honnêteté : la responsabilisation. Prises ensemble, ces qualités contribuent à cultiver une culture qui ne s'enferme pas dans ses propres mythes.
