Paul Cramer, directeur général de Changepoint, a récemment participé au podcast Modern CTO pour discuter de la manière dont les entreprises alignent la stratégie sur l'exécution.
Voici quelques points saillants des conversations :
- La façon dont les entreprises tirent parti de l'architecture d'entreprise pour propulser leur organisation vers l'avant.
- Comment obtenir de meilleurs résultats en posant de meilleures questions.
- Et, pourquoi votre plan de continuité des affaires a peut-être besoin d'une révision complète.
La majeure partie de la conversation du podcast peut être lue ci-dessous - vous pouvez écouter l'épisode complet #171 du podcast Modern CTO, avec Paul Cramer, partout où vous écoutez des podcasts. SoundCloud | Spotify | iTunes | Google Play | Stitcher
Joel (hôte de Modern CTO) : Parlez-moi un peu de ce qu'est Changepoint.
Paul (GM, Changepoint EAM) : Changepoint est tout simplement une entreprise de logiciels super sympa. Notre objectif est d'aider les entreprises à obtenir de meilleurs résultats commerciaux. Et, nous avons trois produits de plate-forme : un Changepoint Project Portfolio Management (PPM), un sur l'automatisation des services appelé Changepoint SA. Et puis le produit que je dirige est Changepoint Enterprise Architecture Management (EAM). En fin de compte, nous nous concentrons sur l'alignement de la stratégie sur l'exécution. L'histoire qui m'enthousiasme et qui enthousiasme le reste de l'organisation, c'est de donner aux entreprises la possibilité d'imaginer ce que pourrait être . Voilà où j'en suis aujourd'hui, qu'est-ce qui pourrait être ? Quels changements dois-je opérer ou comment dois-je réagir dans le contexte de situations extérieures ?
Si l'on considère l'environnement commercial sans précédent dans lequel nous nous trouvons actuellement, les entreprises avaient-elles un plan de continuité ? Totalement. Ont-ils jamais pensé qu'ils auraient à en tirer parti ? Probablement pas. Ainsi, être capable de réagir en temps réel à ces environnements commerciaux sans précédent et de prendre des décisions qui profitent au client et à ses employés tout en lui permettant de continuer à exécuter sa stratégie, voilà ce qui est vraiment amusant. C'est principalement sur cela que nous nous concentrons lorsque nous disons "aligner la stratégie sur l'exécution".
Joel : Avez-vous remarqué que beaucoup d'entreprises ont des plans de continuité ?
Paul : Il y a deux réponses à cette question. Ont-ils les plans ? Oui, mais c'est probablement dans leur tête. Elle se trouve probablement dans des tribus isolées d'informations cloisonnées dans toute l'entreprise. Ils ont donc un plan, s'il est codifié et s'il s'agit de quelque chose vers lequel ils peuvent se tourner immédiatement ? C'est un coup de poker. S'ils en ont une, elle est probablement dépassée ou ne répond pas vraiment à l'environnement sans précédent que nous connaissons actuellement.
La continuité des affaires ici n'est pas une catastrophe naturelle comme une tornade ou un ouragan où vous perdez votre centre de données. Il s'agit plutôt de se demander "comment continuer à faire évoluer mon organisation dans un environnement distribué". Personne ne va travailler les uns à côté des autres. Tout le monde est à distance. Comment puis-je prendre en charge certains de ces processus manuels hors ligne ? C'est le genre de choses que la plupart des plans de continuité des affaires n'ont pas pris en considération. La planification de la continuité des activités est opportune étant donné l'environnement dans lequel nous nous trouvons, mais ce n'est qu'un cas d'utilisation dans le contexte de la gestion de l'architecture d'entreprise et de la création de cette synchronisation ou de ce lien entre la stratégie et l'exécution.
Joel : Je veux que vous nous éclairiez un peu plus. Parce que si j'ai l'occasion de parler avec beaucoup de personnes différentes qui dirigent de grandes organisations. Moi-même, je n'ai jamais travaillé dans une organisation qui compte plus de 250 personnes. Pouvez-vous me donner un aperçu de ce à quoi ressemble la gestion de l'architecture d'entreprise ? Lorsque vous parlez de stratégie et d'exécution, s'agit-il de deux équipes différentes ou d'une seule et même équipe ? Pouvez-vous me dire comment il est décomposé ?
Paul : Fondamentalement, la gestion de l'architecture d'entreprise n'est, en fin de compte, qu'un inventaire. Il s'agit d'un inventaire de ce qu'une entreprise fait, de la manière dont elle le fait, puis de la manière dont elle alloue ses ressources limitées pour réaliser ce qu'elle fait - fabriquer un gadget, vendre un service, etc. Donc, fondamentalement, c'est très simpliste. Vous ne faites que compter les choses et vous regardez comment, par exemple, une application peut être liée à un processus, ou une technologie logicielle peut être liée à un produit donné. Avec l'architecture d'entreprise, il suffit donc de compter ces éléments et de commencer à cartographier leurs relations. Cet inventaire vous permet non seulement d'évaluer ce que vous avez, mais aussi de commencer à imaginer ce qui pourrait être ou ce que vous pourriez faire par rapport aux choses que vous avez. Cet alignement de la stratégie sur l'exécution est super important et est souvent négligé. Pas d'un point de vue "les gens pensent à la stratégie", mais [d'un point de vue où la] définition de la stratégie est l'allocation de ressources limitées pour obtenir un résultat spécifique.
Une entreprise a des ressources limitées, des personnes, de l'argent, du temps, toutes ces choses différentes. Comment allouer ces ressources limitées pour concrétiser votre vision ? Peut-être que chez Changepoint, notre PDG se réveille un jour et dit : "Vous savez quoi, nous allons devenir une société d'applications. Tout ce que nous allons faire, c'est construire des applications, et nous allons nous lancer dans le secteur des services". Maintenant, ce que l'architecture d'entreprise vous permet de faire, c'est d'évaluer ce pivot.
- Avez-vous la capacité de faire ce type de pivot ?
- Quels sont les impacts qui en résultent ?
C'est donc vraiment la partie prospective de l'architecture d'entreprise. Pour en revenir au plan de continuité des activités, vous avez demandé si beaucoup d'entreprises en disposaient. Oui, ils savent quel gadget déplacer où, quel processus, qui est en première, qui est en seconde. Ils peuvent changer tout le routage de leurs centres d'appels. Mais ce que cette récente calamité mondiale a introduit, c'est un plan de continuité des activités qui n'a pas nécessairement abordé la façon de collaborer en tant qu'organisation. Oui, il y a le Zoom. Oui, il y a l'e-mail, et vous avez quelques outils collaboratifs, comme Slack, qui vous permettent d'avoir des conversations. Mais comment pouvez-vous mettre à l'échelle, la capacité des individus à affecter l'entreprise ? Pour affecter les décisions qui vont être prises ? Vous n'avez plus les conversations de la fontaine à eau ou la conversation du café - tout cela a disparu maintenant. En réalité, ce dont nous essayons de parler et ce que nous nous efforçons d'offrir dans le contexte de la gestion de l'architecture d'entreprise, c'est la manière de tirer parti de cette expérience collective, de cette ressource finie, de la partie la plus importante de votre entreprise, votre capital humain, et de les armer d'outils afin qu'ils puissent contribuer au changement, que ce soit directement ou indirectement.
Pensez-y, comment faire pour obtenir des informations dans une entreprise qui n'est pas isolée à l'email ou à SharePoint ? Beaucoup de technologies désuètes auxquelles, franchement, la génération du millénaire n'aime même pas participer et elle veut être en mesure d'avoir une voix ou un certain contexte ou un alignement sur ce qui se passe au niveau supérieur. Nous essayons d'humaniser ces actifs d'entreprise, ces ressources d'entreprise et de leur donner presque une personnalité, faute d'un meilleur terme.
Joel : J'aime ça. Et vous avez raison. Au fur et à mesure que les générations se succèdent, nous redéfinissons constamment notre façon de travailler, ce sur quoi nous travaillons. Je parlais de cela avec ma femme l'autre jour, nous avons toujours été dans un état constant de changement. C'est juste que ça a toujours changé. Il n'y a jamais eu de moment où c'est une certaine façon de faire pendant une longue période. Chaque génération change. Il y a de la nouvelle musique, non ? Mais il y a différents styles, il y a différentes tendances, il y a différentes entreprises, nous sommes juste dans cet état constant de changement. Qu'est-ce qui se passe bien pour Changepoint ? Oh, oui, vous avez Change dans le nom. Quels sont les services qui marchent bien pour vous en ce moment ?
Paul: Really, if you look at the three pillars of our business – Project Portfolio Management, Services Automation and Enterprise Architecture Management. They’re naturally built to support chaos and really bring calmness to that chaotic state. So across the board, all of our businesses seem to be performing well, granted, are we on the growth trajectory that we were seeing, you know, coming out of our fiscal q4 at the end of March? No. But from a business standpoint, we are profitable software company, we are continuing to grow. We’re just not growing at the clip that we were growing prior to COVID-19. So we’re really happy with where our business stands right now.
Nous avons un mantra en ce moment, vendre n'aide pas aider à vendre. Ce que nous faisons vraiment en tant qu'organisation, c'est de devenir très proches de nos clients et de creuser pour essayer de comprendre comment nous pouvons leur rendre service. Comment pouvons-nous les aider ? Il ne s'agit pas d'une transaction, nous construisons une relation. Ne nous inquiétons donc pas d'une quelconque transaction. Laissez-nous creuser et les aider à résoudre leurs problèmes.
[Disons que vous aviez 100 projets sur lesquels vous alliez vous concentrer et que vous devez maintenant les réduire à 20. Comment donnez-vous la priorité à ces 20 ? Lesquels devraient-ils être ? Ceux que vous avez identifiés - sont-ils alignés avec la stratégie où vous voulez aller ? Nous sommes donc vraiment en train de creuser et de nous asseoir sur les genoux de nos clients pour comprendre leur activité. Quelles sont les peurs qu'ils ont et comment pouvons-nous les aider à les surmonter ?
Joel : Je n'ai jamais entendu dire que vendre n'aide pas à aider à vendre...
Paul : J'aimerais l'avoir inventé. Je l'ai volé à notre PDG, il le dit tout le temps.
Joel : Êtes-vous une société cotée en bourse ?
Paul : Nous ne le sommes pas, nous sommes une entreprise privée.
Joel : Dang. Chaque fois que je rencontre des personnes vraiment formidables, je sais qu'il y a d'autres personnes formidables dans l'entreprise et puis après, je ne pense pas avoir déjà partagé cela avant, moment si candide, mais après je vais acheter des actions de leur entreprise. Oh, ils ont des gens formidables et une grande culture ? Je vais garder une position longue sur ce sujet pendant une décennie.
Paul : Nous sommes une entreprise de logiciels unique. Nous avons un flux de trésorerie positif, nous sommes rentables. Nous avons un EBITDA, nous sommes détenus par une société de capital-investissement et il a été très agréable de travailler avec eux. Ils sont très patients, et ils ont laissé notre PDG et son équipe de direction naviguer et traverser l'entreprise. Ils sont très discrets. Cela a donc été une expérience incroyable. Nous sommes une entreprise de logiciels de taille moyenne. Nous sommes un groupe de personnes très soudées et la collaboration est très importante. Pas de collaboration en tapant sur le clavier. Mais, [en nous demandant] comment allons-nous résoudre les problèmes ? Imaginons ce qui pourrait être, comment y arriver ? Nous ne pouvons pas y arriver aujourd'hui. Mais comment y parvenir au fil du temps ? Et comment pouvons-nous faire participer nos clients à ce voyage ? Et pendant que nous les accompagnons dans ce voyage, comment pouvons-nous les aider ? Parce que si nous ne les aidons pas, ils ne seront pas intéressés par ce que nous faisons. Nous pourrions avoir le meilleur gadget du monde ou le meilleur logiciel, mais si cela n'apporte pas de valeur ajoutée à nos clients, personnellement, pas seulement au niveau de l'entreprise, mais s'ils n'ont pas une relation intime avec nos différentes applications logicielles, nous ne réussirons pas. Nous sommes donc très, très proches du client et centrés sur l'utilisateur en ce qui concerne la façon dont nous aidons les clients à résoudre les problèmes qu'ils rencontrent au quotidien.
Joel : Vous avez un passé d'entrepreneur ?
Paul : Oui.
Joel : Vous avez donc appris beaucoup de ces choses en créant votre entreprise, puis vous avez été racheté par Changepoint ?
Paul : Correct. Nous avons été requis en avril de 2015.
Joel : Ok, et quels sont les principaux enseignements à en tirer ?
Paul : Vous savez, c'est un sacré gouffre à franchir. Je dirai qu'être un entrepreneur, être racheté, ce qui est toujours, en tant qu'entrepreneur, une validation de ce que vous faites. Cette entreprise fait partie de moi, et faire la transition vers "ce n'est plus mon entreprise" - faire cette séparation émotionnelle - est la partie la plus difficile.
Vous savez, je peux agir de manière très transactionnelle et dire : "Oui, c'est le processus que nous suivons". Mais cette séparation émotionnelle a candidement pris beaucoup, beaucoup de temps. De mon point de vue, comme un groupe ou un musicien, ils sont aussi entreprenants que n'importe quel magnat du logiciel qui existe. Ils écrivent cette musique, ils la font circuler, ils essaient de faire en sorte que les gens s'intéressent à ce qu'ils font. Vous savez, cette expérience que j'ai eue en jouant dans des groupes, en faisant quelques tournées et en réalisant quelques albums ? Cela m'a fait réaliser à quel point j'aime partager des idées... Je m'y attache émotionnellement.
Lorsque Changepoint nous a rachetés, beaucoup de choses étonnantes se sont produites.
- Il y avait une synergie unique.
- Ils ont apporté une échelle que nous n'avions pas nécessairement en tant que petite entreprise.
- Ils ont apporté un certain processus. Je veux dire, ils ont vraiment apporté un peu d'ordre dans le chaos d'une startup.
Mais, se détacher émotionnellement du produit et de la façon dont nous interagissons les uns avec les autres, cela a pris un peu de temps. Vraiment, je ne veux pas dire que la culture a évolué, celle de Changepoint a évolué, et nous avons dû adopter certaines de leurs habitudes culturelles. En toute franchise, ils ont adopté beaucoup de nos habitudes qu'ils aimaient - nous étions une technologie super cool, reconnue dans le secteur, nous avancions très, très vite, [nous avions] une très petite équipe qui pouvait fournir beaucoup de travail très, très rapidement. Mais lorsque vous commencez à être submergé par un grand nombre de clients, cette approche ne fonctionne pas nécessairement et vous devez passer à l'échelle. Le détachement émotionnel est étroitement lié à l'établissement de la confiance et vous établissez la confiance au fil du temps. Ce n'est pas instantané.
Joel : C'est une chose avec laquelle je suis d'accord à 100cent pour cent. Maintenant, était-ce votre première tentative d'entrepreneuriat ?
Paul : Non, j'en ai eu deux avant cela, dont un gros crash and burn pendant le .com, "la bombe à points". Puis juste un petit avant cela. Mon père était un entrepreneur, il possédait un tas d'ateliers d'usinage. J'ai donc grandi dans ce milieu. C'est ce que vous devenez, vous ne travaillez pas pour quelqu'un d'autre, vous créez votre propre entreprise. Et j'ai eu, entre temps, de belles opportunités d'emploi où j'ai appris une tonne de choses.
En fin de compte, être un entrepreneur dans une entreprise comme Changepoint est super amusant, car je suis presque plus un évangéliste. Je gère l'activité de gestion de l'architecture d'entreprise. Mais je peux aussi consacrer beaucoup de temps à.. :
- À quoi pourrait ressembler Changepoint ?
- Qu'est-ce que ça peut être ?
- Comment pouvons-nous amener nos clients au niveau supérieur ?
C'est super excitant. Je passe 90 % de ma journée à collaborer avec les clients et à essayer de créer une relation pour qu'ils puissent atteindre un point de vulnérabilité où ils diront : "Vous savez quoi, c'est vraiment ce qui me tracasse. C'est vraiment là que nous avons des problèmes. Et puis d'avoir ce dialogue franc pour dire : "Approfondissons un peu plus cette question. Et voyons si nous pouvons vous y aider".
C'est l'une des grandes qualités de Changepoint : nous nous attachons vraiment à aider nos clients et si nous avons un produit qui répond au besoin, ou plutôt une capacité qui répond au besoin, alors nous allons vraiment créer cette relation intime. Mais si c'est la mauvaise opportunité, nous serons très francs avec nos clients, nous ne voulons pas qu'ils mettent une [cheville] carrée dans un trou rond, nous voulons que chaque contact qu'ils ont avec nous - qu'ils deviennent clients ou non - soit une expérience qui ne peut être reproduite. Et les logiciels sont facilement reproductibles. Vous pouvez le répliquer, quelqu'un pourrait faire Changepoint EAM, et probablement le faire dans le garage. Mais cette approche intime du client n'est pas facilement reproductible. L'expérience que nous avons en tant qu'organisation - aligner la stratégie sur l'exécution - est inégalée. Nous avons une expertise très profonde dans la capacité à exécuter de grandes idées et à les mettre sur le marché.
Joel : J'ai eu une conversation hier avec un monsieur nommé Larry Robinson, et nous parlions et il m'a présenté ce concept d'allocation budgétaire et dans le contexte d'un run growth transform, RGT. C'est donc quelque chose qui est connu de l'industrie ?
Paul : C'est courant. Dans le budget, oui, certainement dans l'allocation budgétaire, mais si vous regardez l'architecture d'entreprise, vous examinez les différentes parties de votre entreprise, et vous prenez des décisions.
- Comment vais-je allouer ces ressources limitées ?
- Est-ce que je dirige cette partie de l'entreprise ?
- Et c'est juste pour soutenir ? Est-ce que je veux le faire pousser ?
Tout ce que je développe, je vais y consacrer plus d'investissements et, avec un peu de chance, c'est aligné sur ma stratégie, car cela va m'aider à atteindre mon objectif. Ou est-ce que je vais le transformer et si je veux le transformer, je vais y consacrer un peu plus d'argent ? Donc oui, c'est un excellent paradigme pour vraiment concentrer votre attention.
Vous avez parlé au type de Shopify, j'ai vraiment apprécié cette interview, si vous y pensez dans le contexte de 30/60/90, la gestion des affaires est le 30%, la croissance des affaires est le 60%, la transformation des affaires [est] le 90%. Je veux entrer dans les détails et comprendre ce que nous allons faire pour nous transformer, car cela soutiendra finalement ce que nous voulons faire du point de vue de la croissance. Cela donne donc un contexte aux décisions que vous allez prendre. Et cela permet non seulement aux parties prenantes, mais aussi à tous les membres de l'entreprise de comprendre qu'il s'agit de l'objectif de l'entreprise. Si vous travaillez sur ce 30% ou sur le côté de la course, cela ne signifie pas que vous n'êtes pas important pour l'entreprise. Cela signifie vraiment que vous devez continuer à faire avancer les choses. Si vous travaillez sur la croissance et la transformation, tout cela ne fait que fournir un contexte et une lentille de - comment s'engager avec cette partie prenante ou d'autres membres de l'équipe en relation avec où nous sommes dans ce paradigme d'allocation budgétaire.
Joel : Vous êtes très intelligent. Vous écrivez ?
Paul : J'aimerais beaucoup écrire. J'ai beaucoup d'idées - comme 20 pages - que je n'ai pas terminées. Mais oui, j'aime écrire. J'aime faire tout ce qui contribue à façonner l'expérience et à créer un contexte raffiné. Le contexte se situe sur un continuum, n'est-ce pas ? Et au fur et à mesure que vous vous enfoncez dans l'intimité, votre objectif devient de plus en plus grand, vous commencez à voir les choses plus clairement. C'est pourquoi j'apprécie l'espace dans lequel je me trouve du point de vue de la gestion de l'architecture d'entreprise.
Vous commencez à une vue de 30,000 pieds, et vous pouvez aller très, très loin. Vous avez beaucoup de personnes qui participent et fournissent ce contexte. Pour moi, c'est tout. Le contexte soutient la capacité d'être intime avec le client et d'en savoir beaucoup sur votre client, non seulement Changepoint pour nos clients, mais aussi en interne en tant qu'entreprise. Chaque personne a une partie prenante différente ou est un client pour quelqu'un d'autre. Quelqu'un consomme ce qu'il fait. Comment faites-vous évoluer cela ? Comment créer une relation intime avec le client, dans ce contexte ? Je suis un développeur, mon client est un utilisateur professionnel, comment puis-je obtenir un client intime dans ce contexte ? Et comment puis-je créer un niveau de transparence et, un air de vulnérabilité où je peux réduire ce fossé, ce gouffre, entre les affaires et l'informatique. C'est, fondamentalement, ce sur quoi nous nous concentrons du point de vue de la gestion de l'architecture d'entreprise. Nous pensons que c'est ce type de relation qui accélère l'alignement de la stratégie sur l'exécution.
Joel : Disons que les gens écoutent, qu'ils entendent cela et qu'ils disent : "Hé, je pense que j'ai une lacune. Je veux analyser mon écart. C'est un service qu'ils pourraient venir vous voir pour en discuter ?
Paul : Définitivement. Ils peuvent s'appuyer sur notre logiciel de gestion de l'architecture d'entreprise pour prendre en charge la découverte de cette lacune et ensuite prendre différents pivots.
- Si je fais cela, est-ce que cela comble l'écart ?
- Si je fais cela, cela ouvre-t-il l'écart ?
- Est-ce que je le déplace d'un centimètre ?
- Ou est-ce que je me rapproche de mon objectif de façon exponentielle ?
Joel : Vous avez donc un logiciel pour cela ?
Paul : Exactement. Nous sommes cette société de logiciels.
Joel : Je pourrais donc prendre votre logiciel et vous pourriez vous asseoir à côté de moi. Je mets ces informations sur l'entreprise, et elles pourraient m'aider à conduire la direction stratégique de l'entreprise en utilisant le logiciel ?
Paul : Je ne veux pas dire "conduire" parce que ce n'est pas comme si vous appuyiez sur un bouton, [comme sur] Amazon, [et] l'achetiez maintenant. C'est ce que tout le monde veut. Mais cela contribuera à vous informer. Êtes-vous aligné avec l'endroit où vous voulez aller ? Cela vous permettra de poser de meilleures questions. Car notre conviction est que si vous posez de meilleures questions, vous obtiendrez de meilleurs résultats. C'est la mentalité "lean". Demandez pourquoi sept fois ? C'est une obsession pour moi, si quelqu'un dit que ça ne marche pas parce que nous avions trop de charge. Ok, super. Pourquoi avons-nous eu trop de charge ? Eh bien, nous avions 500 utilisateurs. Je pense que poser de meilleures questions permet d'obtenir de meilleurs résultats. Et en fin de compte, ce que fait le logiciel de gestion de l'architecture d'entreprise Changepoint, c'est permettre à quiconque dans l'entreprise de poser une meilleure question. Nous voulons créer des conseillers d'entreprise.
Notre point de vue est le suivant : arrêtez d'embaucher les Deloitte, les McKinsey, ces cabinets de conseil fantaisistes, vous avez une ressource précieuse dans toute votre entreprise, tirez-en parti pour en faire votre conseiller. Je peux faire le lien avec le plan de continuité des activités dont vous parliez et avec la question de savoir si les entreprises étaient prêtes ou non. Ils pouvaient couper et faire toutes les choses qu'ils devaient faire d'un point de vue physique. Mais ils ont actuellement une opportunité gigantesque de tirer parti de l'expérience collective de l'ensemble de leur entreprise pour les aider à déterminer [si oui ou non] ils sont alignés sur ce qu'ils veulent faire d'un point de vue stratégique.
Où sont les lacunes ? Chaque individu examine des lacunes jour après jour et les documente, peut-être dans une feuille de calcul Excel, un post-it, et Changepoint EAM donne à chacun la possibilité, par manque d'un meilleur terme, de partager ses réflexions sur quelque chose dans l'entreprise. Un logiciel, un processus donné. En faisant appel au crowdsourcing, vous vous rapprochez de l'identification des opportunités de changement qui vous mèneront là où vous voulez aller. C'est ce qui est super excitant. Il s'agit d'agréger cette expérience collective, presque [comme une] mentalité de ruche. En tant que partie prenante, je peux regarder en arrière et constater que je suis aligné, et que mes ressources les plus précieuses disent que nous sommes alignés, ou je pourrais regarder et constater que nous sommes vraiment à côté de la plaque. Oui, tout le monde a un travail et ils sont super reconnaissants. Mais [si] la droite ne sait pas ce que fait la gauche, alors comment obtenir cet alignement ?
Joel : J'aime ça. Je pense que vous faites un travail significatif.
Paul : C'est super excitant. Je deviens geek ici. En tant que partie prenante, si j'étais un PDG ou un directeur technique, qu'est-ce qui m'empêcherait de dormir la nuit, ce sont les choses que je ne sais pas ? C'est ce qui va m'empêcher de dormir la nuit. Ce que je sais ? La belle affaire. Si je le sais, cela signifie que tout le monde le sait, je ne suis tout simplement pas si intelligent. Mais ce que je ne sais pas, cela va m'empêcher soit d'être intime avec mon client [ou] cela va créer un impact sur l'entreprise qui peut avoir un effet d'entraînement sur d'autres parties de l'entreprise.
La gestion de l'architecture d'entreprise, dont une composante essentielle est, identifions ce que vous avez et ce que vous faites. Apporte-t-il une valeur ajoutée ? Et s'il ajoute de la valeur, est-il aligné sur la direction que nous voulons prendre ? Et ce sont quatre questions auxquelles il est facile de répondre, en supposant que je sache tout ce que je dois savoir. La gestion de l'architecture d'entreprise m'aide donc à trouver ces angles morts et à me concentrer sur les choses que je ne connais pas. La beauté de la chose est que c'est souvent là que se trouve le moment magique. C'est là que se produit le moment "aha", où vous vous dites : "Huh, je ne le savais pas." Et maintenant, en utilisant votre paradigme d'allocation de budget "grow, run transform", vous ne le saviez pas, vous pouvez maintenant appliquer un paradigme pour dire, accélérons. Je n'avais aucune idée que cela existait dans l'entreprise, que ce soit un impact ou un avantage. Courons vers cela. C'est le genre de choses qui me donne littéralement des frissons. J'adore entendre nos clients dire : "Je ne savais pas cela avant". C'est juste une expérience tellement géniale.
Joel : Au fond, c'est comme si vous vendiez une certitude. C'est presque ça ? Ce qui est important. Je veux donner le contexte d'où je viens avec cela. J'ai lu cet excellent article de Tony Robbins. J'étais sur la psychologie et il y avait comme six ou sept besoins humains fondamentaux, des moteurs fondamentaux à l'intérieur des humains. Et l'une d'entre elles était la certitude. C'est un moteur essentiel. Et certains d'entre nous ont des besoins plus élevés en matière de certitude, tandis que d'autres en ont moins, et cela peut fluctuer comme les saisons et le temps. Mais lorsque j'essaie de donner un sens aux choses en tant que forme de vie à base de carbone, j'essaie toujours de résumer les choses, où cela s'inscrit-il dans le portefeuille des humains ? Et ce que les gens veulent, ce que nous désirons, c'est un certain niveau de certitude. Nous passons par ces exercices dans notre entreprise, qu'il s'agisse de réunions, ou de cadres, comme l'exécution, la transformation, les allocations budgétaires, des choses comme ça, nous tirons parti de ces outils, ces outils cérébraux et procéduraux afin d'obtenir un niveau de certitude plus élevé. Et à juste titre. Je veux que les gens aient cela comme moteur essentiel. Évidemment, vous pouvez le pousser à l'extrême et cela peut devenir trop, mais cela m'amène à une question car nous parlions de certains cadres ou de certains acronymes pour l'allocation budgétaire. Y a-t-il un de vos favoris dans cet alignement stratégique ?
Paul : Celui que nous utilisons beaucoup. C'est de Gartner. C'est tolérer, investir, migrer, éliminer. C'est presque identique à run, grow, transform. Je ne dirais pas que j'ai un acronyme préféré. Mais ce que je voudrais relever, c'est que j'aime ce que vous dites maintenant sur la certitude. Fondamentalement, je pense que cela est au cœur de l'architecture d'entreprise de Changepoint. Et moi, en tant qu'employé, je veux avoir la certitude que ce que je fais a du sens et a un impact sur l'entreprise. Nous donnons à chacun la possibilité de participer au niveau de l'entreprise afin qu'il puisse commencer à voir si ce que je fais a un impact. Est-ce que cela correspond à ce que je veux faire ? Et si je peux répondre oui à ces questions, j'ai un niveau de certitude que je n'avais pas auparavant.
Surtout quand nous travaillons tous dans ces environnements isolés en ce moment. Je veux dire, je suis dans mon studio. Mon niveau de certitude disparaît. Il y a juste une appréhension émotionnelle avec la distance. La capacité d'interagir sous une forme différente et de crowdsourcer non seulement ce que je fais, mais aussi ce que l'entreprise fait, cela commence à me donner un niveau de certitude.
Ou, comme cette conversation avec le directeur technique, elle met en évidence ce que je ne sais pas. Cela me donne l'occasion d'en apprendre davantage ou de pivoter et d'apporter quelques changements. Pensez à ce niveau d'interaction des centaines ou des milliers de fois par jour dans une entreprise - les métadonnées et les informations que vous pouvez glaner à partir de ces différentes transactions individuelles, c'est monumental. Ma capacité à identifier les lacunes, à voir les angles morts, à tester l'alignement, à examiner l'impact du changement [est cruciale]. Maintenant, je peux le faire en temps réel. Il ne s'agit pas d'un exercice de six mois [ou] 12 mois où je fais appel à une société de conseil externe pour quelque chose que je peux faire toute la journée, tous les jours.
Une fois que j'ai pris la décision, en tant qu'entreprise, de mettre un peu d'énergie derrière nos actifs les plus importants, de les transformer en conseillers d'entreprise, puis de tirer parti de cette expérience collective... il y a une composante de changement de comportement à cela. Les organisations qui sont plus actualisées sont ouvertes à ce changement de comportement. Les organisations qui sont davantage fondées sur la peur ont plus de mal à passer le cap.
Joel : Je veux le voir, d'accord. J'aime cette idée. Avez-vous des vidéos ou des captures d'écran sur le site Web ? Comment aidez-vous vos clients lorsqu'ils sont nouveaux, supposons qu'il s'agisse d'une première interaction avec nous et je vous dis que je veux le voir. Comment répondez-vous à cette question avec vos clients ?
Paul : Eh bien, certainement, vous pouvez aller sur Changepoint.com et vous pouvez regarder notre solution de gestion de l'architecture d'entreprise, ou nos deux autres solutions. La meilleure façon de le décrire [est] si quelqu'un demande ce qu'il fait ? Imaginez Facebook pour l'entreprise. Mais en réalité, mes "amis" [Facebook] sont des processus, des applications, des technologies, des marchés, des stratégies de produit, et je crée une carte dimensionnelle ou une relation entre ces éléments. Ainsi, chaque fois que je clique dessus, je peux voir leurs amis et toutes les choses auxquelles ils sont liés. Je peux donc parcourir un graphique, et je commence à obtenir cette représentation graphique de mon entreprise.
C'est ce que nous aspirons à faire du point de vue de la gestion de l'architecture d'entreprise, nous essayons de renverser l'approche de la gestion de l'architecture d'entreprise que l'on pourrait qualifier de vieille école. Il s'agit vraiment de tirer parti de l'expérience collective pour créer cette vision dynamique et organique de l'entreprise. Ainsi, peu importe où vous en êtes, vous pouvez voir, si je change ceci, quel est l'impact résultant ?
Si vous pensez à une entreprise, il y a beaucoup de bits et d'octets. Vous pouvez donc découvrir automatiquement un grand nombre d'informations, un peu comme lorsque vous achetez une nouvelle imprimante - elle peut découvrir automatiquement le réseau Wi-Fi sur lequel vous vous trouvez. Il existe de nombreux logiciels qui peuvent le faire. Mais en utilisant l'exemple de l'imprimante qui découvre le Wi-Fi ou le réseau sur lequel vous vous trouvez, cette imprimante ne peut pas découvrir ce qui l'entoure. "Je suis dans une crédence. Cette crédence a un bureau, elle se trouve dans un bureau qui est à côté d'une cuisine". Ils sont tous apparemment liés, même s'ils semblent isolés. Nous contribuons à enrichir ce tableau. Nous pouvons donc extraire des informations non découvertes d'autres produits tiers. Ensuite, l'expérience collective commence à enrichir ces informations.
Supposons que [vous] ayez une application [et] que cette application prenne en charge l'approvisionnement au paiement ou la transaction avec le client. Cette transaction est soutenue par un agent du service clientèle, cet agent du service clientèle se trouve à Torrance, en Californie. Ainsi, [vous] créez vraiment cette carte dynamique pour obtenir une représentation graphique de l'entreprise. Comment peut-il ne pas vous donner des frissons ? N'est-ce pas ?
Joel : Je suis tellement excité.
Paul : C'est super excitant. Et lorsqu'il y a vraiment un déclic, vous pouvez en avoir les larmes aux yeux, car vous avez l'expérience collective de votre entreprise qui vous dit : voilà ce que fait cette chose. C'est un continuum, il devient tellement riche en données qu'il ne s'agit plus de métadonnées. C'est un aperçu en soi. C'est vraiment là que se trouve la magie, c'est lorsque les données deviennent simplement un aperçu. Il s'agit toujours de données. Mais d'un point de vue contextuel, c'est tellement riche, car il y a tellement de relations. C'est presque comme si vous aviez créé un tableau, en regardant simplement une chose, car vous pouvez voir tout ce qui l'entoure.
Joel : Vous avez donc cette abstraction de l'organisation, de ses processus d'une manière numérique. Et puis il y a une composante sociale où nous pourrions en fait entrer et vous pourriez regarder le modèle - je pourrais regarder le modèle - et je pourrais laisser un commentaire sur différents domaines. C'est comme ça que ça marche ?
Paul : Oui. Je dirais que conceptuellement, c'est très proche.
Joel : Très bien. Oui. J'essaie de construire l'image mentale. Cela semble si utile. Car même lorsque mon entreprise se développait, je cherchais des choses [telles que] : comment faire de la gestion de processus ou comment visualiser le processus dans lequel toutes ces choses se produisent. Parce que je suis un ingénieur, je veux le voir sur un flux. J'ai trouvé que les outils étaient assez vieux pour cela. Parce que seules certaines grandes entreprises le font vraiment et j'ai été stupéfait de voir que les petites entreprises ne le font pas. Donc c'est probablement une autre conversation. Mais ce que j'ai découvert, c'est que les outils ne faisaient pas vraiment ce que je voulais faire. La raison pour laquelle je suis un peu excité maintenant est que j'ai l'impression que votre outil est l'océan bleu. Je ne savais pas que je voulais qu'il ressemble à ça, mais j'ai l'impression que c'est à ça que je voudrais que l'outil ressemble, et c'est comme ça que je voudrais interagir avec lui. Est-ce que vous constatez cela avec vos clients ? Vous êtes comme un océan bleu ici ?
Paul : Nous sommes comme un océan bleu. C'est là que la philosophie de l'intimité du client devient vraiment importante. Vous savez, comment nager un océan bleu un coup à la fois, vous ne pouvez pas juste sauter à travers, n'est-ce pas ? Donc, en réalité, vous pouvez faire beaucoup de choses différentes avec la gestion de l'architecture d'entreprise.
Notre méthodologie de mise en œuvre consiste en un ensemble de sprints ciblés. Comment pouvons-nous faire des sprints rapides de deux semaines pour amener [nos clients] là où ils veulent aller ? Elle peut commencer avec cinq utilisateurs et exploser. Notre premier client, nous l'avons vendu à une personne et avons vendu une licence. En un an, ils étaient à 1,000 utilisateurs actifs enregistrés. Ils en sont maintenant à 6,500 utilisateurs enregistrés actifs qui, chaque jour, saisissent quelque chose que quelqu'un d'autre ne savait pas sur l'entreprise (sur une capacité ou un processus, sur une intégration, sur un élément de données, sur une nouvelle application, sur une stratégie). En continuant à apporter ces contributions, vous ne faites qu'enrichir le graphique de l'entreprise.
Joel : Vous m'épatez, c'est vraiment très cool. J'ai l'occasion d'entendre parler de beaucoup de produits, j'ai l'occasion d'entendre beaucoup de choses. Vous savez, je vois beaucoup de choses mais j'ai l'impression que vous n'en êtes qu'au début. Vous n'en êtes qu'au premier jour. Une fois que les entreprises en entendront parler et le verront et que vous obtiendrez votre première licence et votre premier terrain et que vous vous développerez. Ce sera quelque chose de très important à long terme.
Paul : Oui, un changement fondamental se produit dans les différentes disciplines qui soutiennent la stratégie à l'exécution. Il y a un changement fondamental et nous sommes à l'avant-garde de ce changement. C'est super excitant. L'avantage d'être à l'avant-garde, c'est que tout ce dont nous venons de parler, nous pouvons le faire. Je suis très enthousiaste à l'idée d'aller encore plus loin et d'accélérer ce changement fondamental qui se produit dans les entreprises. Comment créer une armée de conseillers d'entreprise afin que chacun se concentre sur le résultat final, quel qu'il soit ? Et c'est ce qui est super, super excitant. Quand on parle de rendre les entreprises hyper productives. Si l'ordinateur a été l'introduction de rendre les gens productifs, ceci est cette capacité intellectuelle. C'est ce qu'il y a de plus difficile à codifier et à saisir, et à pouvoir en avoir un aperçu. Et c'est donc ce qui est si, si excitant.
Joel : Alors je ne sais pas si cela vous est utile. Mais c'est en fait une tendance que je remarque. Je ne sais pas si cela a un rapport avec le sujet, mais j'entends beaucoup de gens parler davantage de la façon dont ils relient les experts en la matière au sein de leur organisation. Ainsi, que ce soit autour d'une technologie spécifique, j'entends beaucoup parler de cela dans les équipes d'ingénierie, nous faisons un canal Slack, ou nous avons un groupe qui a besoin d'une fois ou autre. Et puis ce groupe saura tout sur Redis, ou les bases de données et donc si d'autres parties de l'organisation ont besoin de savoir sur les bases de données, ils pourront venir parler à ce groupe, parce que nous sommes à l'intérieur. Mais chacun s'y prend un peu différemment. J'aime observer l'émergence de modèles, car c'est ainsi que l'on profite en tant qu'entrepreneur. Mais j'aime regarder les modèles émerger. Je constate que les gens se posent cette question : comment faire pour que les personnes intelligentes, les experts en la matière, s'identifient et soient ensuite disponibles pour d'autres parties de l'organisation. Et c'est logique, c'est même surprenant qu'il n'y ait pas déjà une façon plus raffinée de le faire.
Paul : Oui, et c'est l'un des exercices de la participation à la solution Changepoint Enterprise Architecture Management, notre plateforme, vous annoncez votre expertise en la matière. C'est très identifiable. Et vous pouvez commencer à voir, par exemple, comment cette expertise en la matière est liée au reste de l'entreprise. Et il est très facile à découvrir maintenant. Maintenant, je n'ai pas besoin de créer des centres d'excellence pour Red Hat ou un centre d'excellence pour le processus "Procure to Pay". Il est possible de le découvrir dans le contexte de la gestion de l'architecture d'entreprise de Changepoint et, plus important encore, je peux commencer à interagir avec lui à un niveau personnel pour évaluer les impacts, les avantages ou la façon de faire progresser quelque chose, ou simplement découvrir d'autres esprits similaires.
Joel, qui aime coder sur la plateforme Unity, n'en avait aucune idée. J'utilise la plateforme Unity pour effectuer un rendu en 3d, un nouveau processus ou quelque chose de ce genre. C'est le type de question que vous pouvez poser. Vous pouvez le découvrir, puis l'interroger, et le résultat final est un aperçu que vous n'aviez pas auparavant.
Joel : Oui, 100% Je vois définitivement que le centre d'excellence est en train de changer de la façon dont nous les faisions avant à ce qu'ils seront. Pour répondre à votre question, je pourrais être un créateur amateur de jeux vidéo, mais vous ne sauriez jamais que c'est le titre de mon emploi. Il se trouve que je m'intéresse à cela et que cela pourrait être utile à quelqu'un d'autre dans l'organisation. Mais pour faire sortir ces choses, je pense que nous verrons davantage de cela. Je pense que nous verrons de plus en plus, je pense qu'une visualisation qui me vient à l'esprit est un jeu vidéo où vous avez toutes les barres de statistiques et la force, je pense que nous verrons de plus en plus de cela avec nos employés, pas à cause d'un point négatif, n'est-ce pas ? De les analyser en allant trop loin, mais en raison d'un point positif, parce que connaissant les intérêts, si je forme une nouvelle équipe dans cette partie de l'organisation, je pourrais recruter en interne des personnes qui connaissent déjà notre produit ou notre culture et qui ont cet ensemble de compétences. Je pense donc qu'il y aura, à l'avenir, plus de transparence sur les différents membres de l'équipe et sur leurs points forts.
Paul : Ce qui est intéressant dans ce que vous venez de dire aussi, c'est que les milléniaux, les jeunes membres de l'équipe, ce type d'information pour eux comme vous l'avez dit, ce n'est pas un négatif, c'est un contexte. C'est ce que je suis, j'ai un facteur de tir maximal, quel qu'il soit, vous savez, si vous y pensez en jouant sur discord. Cela vous informe simplement sur la façon dont je vais interagir. C'est ainsi que je peux créer cette intimité entre employés ou, dans une certaine mesure, il est très vulnérable de montrer ces informations, mais cette vulnérabilité fournit un contexte plus important pour l'entreprise.
Nous voyons donc nos clients qui ont une génération plus jeune, des milléniaux et des plus jeunes comme employés de base. Ils sont hyper productifs, dans Changepoint EAM, parce qu'en fin de compte, ils veulent voir :
- Ce que je fais a-t-il de l'importance ?
- Cela affecte-t-il ou affecte-t-il l'entreprise ?
- Est-ce que je le fais avancer ?
- Comment suis-je lié à tout le reste ?
Je ne veux pas être seulement un numéro d'employé ou un membre de cette équipe, je suis le membre d'un collectif. Et il y a beaucoup de gens ici. Et c'est ce qui est passionnant, cette volonté de faire ce saut de la foi et de dire, mettez vos connaissances à disposition, pas vos connaissances dans le contexte de je suis un développeur J2E, je connais Spring, ce genre de choses, mais de dire, voici ce sur quoi je travaille. Et ce sur quoi je travaille est lié à ce processus. Ensuite, lorsque vous cliquez sur ce processus, ce processus est lié à la stratégie visant à trouver un remède pour le COVID-19. Je n'en avais aucune idée. Vous vous moquez de moi ? L'enthousiasme et la responsabilisation tout d'un coup, ce que je fais a un contexte différent, et je peux commencer à traverser toutes ces relations que je n'avais pas en ligne de mire auparavant
Joel : C'est donne du sens et un but. Et c'est incroyablement important.
Paul : Totalement, cela aide l'individu à savoir quel est mon pourquoi ?
Joel : C'était une conversation géniale. Vous êtes une personne fantastique !
Paul : Joel, merci. C'était amusant. Vraiment, je suis super reconnaissant de cette opportunité. Changepoint l'est aussi et ce fut un plaisir de riffer et de collaborer.
