Remarque : Il s'agit du deuxième volet de notre série en trois parties consacrée à l'exécution stratégique : PIVOT. La première partie traitait de DECIDE, c'est-à-dire de la décision de financement proprement dite.
Une décision de financement n'est jamais juste qu'au moment où vous la prenez.
Le marché, le fournisseur, le concurrent et l'autorité de régulation continuent d'évoluer par la suite.
Quel est votre plan ? Cela commence à déraper dès que l'activité commence.
La plupart des organisations ne se rendent compte de ce décalage que lorsqu'un bilan trimestriel les oblige à se poser la question, mais à ce moment-là, la date butoir est déjà dépassée.
Un plan qui était valable en janvier ne le reste que si quelqu'un continue à prouver qu'il l'est toujours.
Cet écart entre l'approbation et la notoriété transparaît dans les données. Le rapport de référence « State of Strategy Execution Benchmark Report » de Planview, publié par l',2025 a révélé que les organisations mettent en œuvre leurs stratégies plus rapidement que jamais, mais qu'elles sont moins confiantes, et non pas plus, quant à leur capacité à s'adapter lorsque les conditions changent. Seuls 28% déclarent être capables de s'adapter rapidement aujourd'hui, contre 40% en 2021.
La rapidité, sans moyen de corriger les écarts, vous conduit plus vite à un mauvais résultat.
L'IA fait monter les enjeux dans ce domaine. Il est capable de générer un plan, de réaffecter des capacités ou d'approuver une redéfinition des priorités en quelques secondes, mais cette rapidité ne garantit en rien que les hypothèses sur lesquelles repose la décision soient toujours valables. Une décision erronée prise plus rapidement n'en reste pas moins erronée, et elle est désormais rendue avant même que quiconque ait le temps de la remettre en question.
Vous devez défendre une décision relative à la capacité, et cela ne se limite pas à un simple « oui ».
Ce que vous coûte la dérive d'exécution
Le décalage d'exécution correspond au délai qui s'écoule entre le moment où un changement survient et celui où quelqu'un s'en rend compte. Une dépendance se détache. Un fournisseur ne respecte pas les délais de livraison. Chacun de ces événements se produit selon son propre calendrier, et aucun d'entre eux n'attend un moment opportun pour se manifester.
Les bilans trimestriels suivent un calendrier totalement différent. Elles ont lieu lorsque le calendrier le prévoit, et non lorsque le plan l'exige.
Une dépendance qui s'est glissée au cours de la deuxième semaine peut passer inaperçue pendant encore dix semaines avant que la prochaine révision ne la repère. Drift attend que la prochaine révision prévue soit identifiée.
Lorsque, à l'issue d'un examen officiel, on constate ce qui s'est déjà produit, il n'y a plus rien à corriger. La date est déjà dépassée et le budget est déjà engagé ; il ne reste donc plus qu'à limiter les dégâts.
Rien de tout cela ne fait des responsables de la R&D les victimes d'un mauvais timing. Les problèmes s’accumulent, car combler le fossé entre le changement et la prise de conscience nécessite une appropriation délibérée. Chaque semaine où une erreur passe inaperçue est une semaine durant laquelle l'organisation n'avait personne pour la repérer.
Anticipez les dérives avant qu'elles ne s'aggravent
La plupart des organisations identifient les goulots d'étranglement de la même manière : quelqu'un signale un problème alors qu'il a déjà entraîné une perte de temps. Un conflit de ressources ou une dépendance qui pose problème. Et lorsqu'on en arrive à la réunion d'état d'avancement, la seule option qui reste est de revoir la planification, ce qui, a posteriori, s'avère coûteux.
Les organisations de premier plan comblent cet écart en surveillant en permanence les écarts par rapport aux objectifs, plutôt que d'attendre que quelqu'un les signale. Les risques liés aux dépendances et les goulots d'étranglement en matière de ressources apparaissent alors qu'ils ne constituent encore qu'un choix, avant de se transformer en situation d'urgence. L'escalade vous indique ce qui s'est déjà mal passé. La visibilité en continu vous permet de savoir ce qui va se passer.
L'écart entre ces deux approches n'est pas négligeable. Les organisations qui mettent en place une surveillance à grande échelle sont huit fois plus susceptibles d’exploiter cette visibilité à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, et elles atteignent 72% de leurs objectifs stratégiques, contre 49% pour les organisations qui en font encore l’expérience à leurs dépens. Ils sont également 13 fois plus enclins à affirmer que la collecte et l'analyse des données nécessaires à la prise de décision sont faciles. Rien de tout cela n'est possible sans données en temps réel à surveiller, pour commencer.
Thermo Fisher Scientific a posé les bases de cette évolution en réduisant jusqu'à 95% le reporting manuel, et en remplaçant les mises à jour de statut a posteriori par des données suffisamment récentes pour permettre une prise de décision.
Détecter plus tôt une dérive ne représente que la moitié du travail. C'est toujours à vous de décider s'il convient de réaffecter les ressources, de réorganiser le calendrier ou d'abandonner un projet.
Le rééquilibrage, c'est l'activité
Lorsque les conditions évoluent, réaffecter les capacités et ajuster les priorités en temps réel, c'est le cœur même de ce métier. Tout plan approuvé dans DECIDE finit par atteindre un moment où les conditions ont évolué, alors que le plan, lui, n'a pas suivi.
La solution la plus simple consiste à répartir la charge de manière équitable : réduire légèrement la capacité de chaque projet afin qu’aucune équipe ne subisse à elle seule l’intégralité de l’impact. Cette répartition équitable semble juste, mais répartir une réduction de manière égale sur l'ensemble des éléments revient à éluder la décision plutôt qu'à la prendre.
Il est plus facile de réduire un peu de tout que de déterminer ce qui est le plus important. C'est aussi pour cette raison que les organisations finissent par ne rien financer correctement.
L'autre solution demande davantage d'efforts au départ : il faut connaître le coût d'une réaffectation et ce qu'elle permet de préserver avant de la mettre en œuvre, afin que les compromis soient clairement identifiés et non pas simplement supposés. C'est cette visibilité qui distingue les organisations qui procèdent à un rééquilibrage délibéré de celles qui se contentent de répartir les pertes.
Cargill a tiré parti de cette visibilité pour obtenir une vue d'ensemble complète de son portefeuille de produits et de projets, ce qui a permis une augmentation 5% de la valeur générée par les projets, une amélioration 2% de l'efficience du capital, ainsi qu'une réduction 25% du temps consacré aux tâches manuelles. Conagra Brands a adopté la même approche pour harmoniser sa vision de l'activité de développement produit et veiller à ce que les initiatives restent en bonne voie.
L'écart entre le changement et la réaction est comblé. C'est toujours au lecteur qu'il revient de décider, à ce moment-là, ce qui sera financé, supprimé ou préservé.
Mieux vaut être proactif que rapide
Tout cela n'est pas le fruit du hasard. Les « responsables en matière d'exécution stratégique » ont dépassé leurs objectifs de revenus de 12.1% , tandis que les « retardataires » n'ont pas atteint les leurs. Les organisations qui ont su anticiper cette évolution et se réorienter délibérément sont celles-là mêmes qui affichent les meilleurs résultats en termes de revenus.
Financer les bonnes initiatives et les adapter en temps voulu, c'est là l'essentiel de l'activité. DECIDE permet de mettre un plan en œuvre. PIVOT fait preuve d'honnêteté. Repérez la dérive tant que vous pouvez encore en modifier le résultat, avant qu'elle ne devienne un résultat.
Vous devez défendre votre capacité, et cela ne se limite pas à un simple « oui ». La question suivante est de savoir si ce que vous avez financé et adapté a donné les résultats escomptés.
À suivre : PROVE. Ce que chaque pari réaffecté était censé apporter, et s'il l'a effectivement fait.
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