La grande idée associée à cette série de blogs est d'améliorer vos chances de réussir une transformation.
Dans ce billet, vous reviendrez sur l'histoire d'une grande entreprise de biotechnologie qui s'est transformée de manière intelligente, en s'appuyant sur les principes de la gestion du changement organisationnel.
En d'autres termes, cela signifie qu'ils ont participé, avec une intention claire, à "l'aspect humain du changement".
Les cinq étapes décrites ci-dessous vous permettront d'approfondir la stratégie de gestion du changement organisationnel de l'entreprise et d'élaborer des tactiques exploitables. Vous apprendrez cinq rôles essentiels pour faire avancer le changement organisationnel et des techniques pour permettre une communication claire et unifiée. Vous comprendrez pourquoi le changement ne se fait pas du jour au lendemain. Vous trouverez également des conseils pour développer un état d'esprit de leader pour la gestion du changement.
Si vous avez manqué le premier article de cette série - où nous avons présenté les objectifs de transformation de l'entreprise, un plan en 5points pour la gestion du changement organisationnel, et plus encore - rendez-vous sur pour lire la première partie de leur histoire.
1. Appliquer différentes stratégies et tactiques à différents niveaux
L'entreprise de biotechnologie a créé sa stratégie de gestion du changement pour qu'elle corresponde à sa structure organisationnelle de réalisation de projets. Il s'agissait notamment d'équipes chargées des programmes et de l'exécution des travaux, ce qui a rendu nécessaires quatre stratégies de changement : communiquer, collaborer, éduquer et former, et ancrer le changement.
Tactiques de gestion du changement au niveau des programmes
Pour la stratégie de gestion du changement au niveau du programme, ils se sont concentrés sur la première stratégie - communiquer - en utilisant les tactiques clés énumérées ici, dans l'ordre chronologique.
COMMUNIQUEZ
- Définir l'approche du changement, identifier les mesures de réussite, établir le cadre et les activités du changement, préparer la boîte à outils du changement, identifier les parties prenantes, élaborer un plan de communication, développer l'image de marque, créer des messages et programmer les communications.
Ils ont ensuite mis en œuvre leur plan de communication. Les principaux responsables de la mise en œuvre, notamment le sponsor du portefeuille, le chef du PMO et le gestionnaire du changement, ont géré les éléments livrables du plan de communication. Ils ont adopté une approche continue de "contrôle et d'équilibre", en communiquant régulièrement avec le gestionnaire des ressources humaines pour prendre le pouls du changement dans les organisations.
Tactiques de gestion du changement au niveau du flux de travail
Pour la stratégie de gestion du changement au niveau de la prestation de travail, ils se sont concentrés sur les trois autres stratégies - collaborer, éduquer et former, et ancrer le changement - en utilisant les tactiques clés énumérées ci-dessous, chronologiquement par stratégie.
Collaborate
- Initier le rôle de champion du changement, élaborer des plans d'adoption du changement (par domaine d'activité), réaliser une évaluation de l'impact du changement (sur les processus et les technologies), présenter aux champions du changement la boîte à outils du changement, organiser des ateliers de travail pour définir la situation actuelle et ce qui change, exécuter les plans d'adoption du changement, soutenir la transition vers de nouveaux processus et de nouvelles technologies.
Éduquer et former
- Sessions de formation des formateurs, matériel de formation, logistique de la formation des utilisateurs finaux, formation des utilisateurs finaux par domaine d'activité, évaluation de la formation.
Changement d'ancrage
- Évaluer l'adoption du changement, remédier aux lacunes du changement, reconnaître et récompenser l'adoption, tirer les leçons de l'expérience, évaluer la réalisation des avantages.
2. Affecter les bonnes personnes aux bons rôles
Les personnes ont joué un rôle essentiel dans la réussite de la transformation. La portée de cette déclaration ne se limite pas aux "personnes", c'est-à-dire aux équipes de l'entreprise et aux contributeurs individuels qui devaient en fin de compte accepter le changement.
Les personnes sont tout aussi importantes pour leur rôle de leader à plusieurs niveaux de l'organisation.
L'entreprise de biotechnologie s'est appuyée sur cinq rôles essentiels pour communiquer, collaborer, éduquer et former, et ancrer le changement dans l'ensemble de l'entreprise.
- Champion du changement
- Gestionnaire du changement
- Responsable du personnel
- Réseau d'agents de changement
- Parrainage exécutif
Le champion du changement a joué un rôle essentiel dans la réussite de l'équipe de transformation de la gestion de portefeuille de projets (PPM).
L'équipe a défini la responsabilité de ce rôle comme étant le principal point de contact entre les parties prenantes concernées dans les équipes associées et les équipes centrales du projet pendant toute la durée du projet. En termes simples, le champion du changement a joué un rôle essentiel dans la collaboration transversale au sein de l'organisation et dans l'aide apportée à ces équipes pour que le changement devienne réalité.
Le nom seul - champion du changement - en disait long sur la raison pour laquelle les bonnes personnes étaient nécessaires pour remplir ce rôle.
En effet, le rôle de champion du changement était bien nommé : Ces personnes étaient les moteurs et les influenceurs du changement, les fervents défenseurs de l'effort de transformation de la GPP. Ils ont défendu ouvertement leur cause et étaient prêts à explorer les améliorations des processus d'entreprise rendues possibles par la transformation. Chacun d'entre eux a exprimé une opinion positive sur la nouvelle technologie et l'amélioration des processus d'entreprise à l'échelle de l'entreprise.
Les champions du changement ont également assuré une communication transformatrice claire, concise et cohérente, en contribuant à l'identification et à la communication des défis et des solutions. En outre, les personnes occupant cette fonction ont été en mesure d'instaurer la confiance entre les parties prenantes par le biais de la communication et du retour d'information.
3. Utiliser les activités de changement pour une communication claire et unifiée
L'équipe chargée de la transformation de PPM a utilisé différentes méthodes pour garantir l'inclusivité de la communication sur le changement et obtenir le retour d'information nécessaire pour optimiser la mise en œuvre de la nouvelle technologie.
Les objectifs de communication suivants ont été compris et adoptés par toutes les personnes qui ont créé, diffusé et mis en œuvre les messages :
- Sensibilisation
- Influencer les perceptions
- Préparer les employés
- Faciliter la compréhension
- Favoriser l'adoption
- Gérer la résistance
L'approche du changement devait toucher plus de 2,500 parties prenantes, représentant un large spectre de préparation au changement dans leurs mentalités à travers plusieurs pays. L'objectif était d'utiliser diverses techniques pour assurer une communication continue visant à remettre en question et à influencer différentes mentalités.
Le propriétaire de ces techniques était le gestionnaire du changement qui, avec les champions du changement, communiquait le message à l'organisation. Les responsables des ressources humaines devaient également s'assurer que le changement était bien compris et renforcé.
Voici quelques exemples d'activités de changement. Chaque activité disposait de son propre processus et de ses propres modèles pour favoriser une communication cohérente et claire entre les différents rôles :
- Points de discussion hebdomadaires
- Enquêtes en temps réel
- Sondages
- Emails
- Discussions en équipe
- Groupes de discussion
- Questions ciblées
Un processus d'activité de gestion du changement pourrait commencer par l'élaboration de points de discussion pour les champions du changement (ou un autre rôle) ; ensuite, le processus pourrait passer à la rédaction d'un courriel faisant référence aux points de discussion définis, et enfin, il pourrait inclure le suivi d'une session de groupe de discussion élargie avec les parties prenantes. Toutes ces activités de changement se conjuguent pour renforcer l'aspect humain du changement.
Les activités de changement ont deux objectifs principaux : Premièrement, elles laissent le temps à l'incertitude de se développer. Deuxièmement, ils dotent les gens d'outils leur permettant de s'adapter au changement.
4. Réalisez que la gestion du changement est un jeu de longue haleine
L'aspect humain d'un changement n'est pas facile. Il faut de la patience, du soutien et le parrainage des dirigeants. La plupart des changements commencent par de nombreuses discussions et par l'apprentissage de qui est qui. De nombreux entretiens ont lieu et la communication commence à circuler.
Dans cette entreprise, il y a eu une modélisation du comportement (comment les gens réagissent au changement) pour aider à comprendre les attentes des gens. Un réseau d'agents de changement a été créé pour aider à comprendre la nécessité du changement. Ce réseau de changement a soutenu les champions du changement en s'étendant à l'entreprise.
Au fur et à mesure que les gens avançaient dans leur propre parcours de changement, nous avons ajouté des sessions de coaching pour les dirigeants afin qu'ils apprennent à gérer leur propre changement et celui de leurs équipes. Nous avons récompensé ceux qui ont pris la tête du changement en orientant et en promouvant l'éducation et la formation disponibles.
Le PPM Transformation a choisi de ne pas mettre en place de plans de résistance de l'entreprise, car il restait optimiste quant à l'évolution des personnes. Grâce aux chefs d'équipe, ils ont mis en place des plans de transition locaux solides pour permettre à tous leurs employés de s'approprier le changement en gérant les résistances individuelles.
5. Adopter un état d'esprit de leader pour la gestion du changement des personnes
L'équipe chargée de la transformation du PPM savait qu'il serait très difficile de faire passer toutes les parties prenantes de la connaissance de la nouvelle technologie à l'appropriation finale de leur nouveau rôle dans la nouvelle technologie.
Leur préparation intentionnelle souligne la vérité universelle selon laquelle l'état d'esprit précède le comportement dans tout changement réussi et transformationnel.
Voici quelques-unes des leçons que vous pouvez tirer des dirigeants de cette entreprise de biotechnologie pour faire progresser votre propre état d'esprit.
- Les dirigeants ont compris qu'ils devaient se concentrer sur les personnes pour que le changement soit durable.
- Ils savaient qu'il fallait du temps et de l'attention pour susciter l'intérêt, l'enthousiasme et l'engagement à l'égard de la nouvelle technologie.
- Ils ont compris que les gens devaient connaître le chemin parcouru du début à la fin, et que leur compréhension des avantages encouragerait leur soutien à l'effort de changement.
Lorsque les gens adoptent une nouvelle technologie, ils souhaitent en savoir plus et apprendre à l'utiliser avec un certain enthousiasme. Lorsque les gens seront tout à fait prêts, ils verront comment la nouvelle technologie améliorera leur équipe. Ensuite, les gens s'approprieront pleinement la nouvelle technologie, ce qui donnera à votre transformation la longévité dont elle a besoin pour devenir un changement durable.
Discover how the story ends! Read part three to gain first-hand insight into solving common PPM transformation challenges.
