Les nouveaux travailleurs à distance ne sont pas les seuls à devoir procéder à un ajustement important lorsqu'ils troquent (entièrement ou partiellement) un bureau d'entreprise pour un bureau à domicile. Les dirigeants doivent également modifier leurs approches, leurs actions et leurs attitudes.
Pour parvenir à la cohésion au lieu de déchaîner le chaos, nous mettons en évidence ci-dessous cinq meilleures pratiques de gestion des travailleurs à distance :
1. Individualisez l'expérience du travail à distance.
Certains travailleurs à distance sont dynamisés et enchantés par la perspective de travailler seuls, surtout s'ils effectuent des tâches qui nécessitent de longues périodes de concentration intense. Par ailleurs, certains travailleurs à distance trouvent l'expérience isolante, d'autres la trouvent épuisante, et beaucoup (du moins pendant les premières semaines et les premiers mois) ont du mal à établir une frontière entre la vie à la maison et la vie au bureau.
Pour pallier cette lacune courante et coûteuse dans le paysage du travail à distance, les dirigeants doivent chercher à comprendre les préférences de chaque travailleur à distance et, dans la limite du raisonnable, essayer de personnaliser l'expérience de travail. Par exemple :
- Ajustez la fréquence des contrôles (certaines personnes préfèrent plus de points de contact et d'autres moins).
- Donner aux travailleurs à distance la possibilité de contrôler leur horaire de travail quotidien (en se concentrant davantage sur les résultats que sur les activités).
- Fournir un coaching (ceci est souvent négligé pour les travailleurs à distance)
Souvent, même lorsque certains aménagements ne peuvent pas être faits (du moins pas pour le moment), les travailleurs à distance sont néanmoins reconnaissants d'avoir l'occasion d'être entendus et traités avec respect, et ce sentiment contribue grandement à favoriser une relation positive avec la direction et le leadership organisationnel en général.
Comme le conseille Gallup : "Accepter la méthode et le raisonnement d'un travailleur à distance aide les managers à encadrer l'individu au nom de l'entreprise, en promouvant les avantages pour l'entreprise qui caractérisent le travail à distance. L'individualisation aide les travailleurs à distance à se sentir pris en charge en tant que personne, ce qui est un élément fondamental de l'engagement."
2. Équipez les travailleurs à distance d'outils pour réussir.
Une enquête réalisée par Gartner a révélé que 74 pour cent des directeurs financiers prévoient de transférer au moins cinq pour cent des employés précédemment sur place vers des postes à distance permanents une fois la crise du COVID-19 terminée. Pour que cette migration massive du bureau de l'entreprise vers le bureau à domicile se déroule sans heurts et soit couronnée de succès, les dirigeants doivent s'assurer que leurs travailleurs à distance disposent de tous les outils essentiels suivants :
- Internet rapide pour prendre en charge les activités professionnelles quotidiennes, telles que les vidéoconférences, le streaming, l'accès aux services en nuage, etc.
- Un réseau privé virtuel (VPN) pour crypter le trafic du point d'extrémité d'un travailleur distant (par ex. ordinateur, portable, tablette ou smartphone) à l'internet. Comme les pirates n'ont pas la clé, ils ne peuvent pas fouiner et voler des données.
- Un logiciel de sauvegarde et de récupération des données, qui n'est pas seulement nécessaire pour la productivité (devoir réécrire un rapport ou une proposition de 50 pages à cause d'un disque dur corrompu est angoissant), mais vital pour la sécurité.
- Logiciels de sécurité des points de terminaison et formation, afin que les travailleurs à distance ne soient pas le "maillon faible" de la chaîne de défense de la cybersécurité.
- Logiciel de gestion du travail collaboratif basé sur le cloud (CWM) tel que Planview AdaptiveWork Go, qui intègre l'adaptabilité, la collaboration et l'efficacité dans une plateforme centralisée utilisée par tous les travailleurs, qu'ils soient à distance ou au bureau.
- Un environnement de travail productif et confortable, qui peut comprendre des supports pour ordinateurs portables, des chaises ergonomiques et d'autres types d'équipements et d'accessoires qui favorisent la productivité et préviennent les blessures à long terme. Certaines organisations telles que Google donnent même à leurs travailleurs à distance $1,000 pour aménager leur bureau à domicile.
3. Favorisez la confiance.
L'ajustement le plus difficile que les dirigeants doivent faire concerne peut-être le contrôle. Dans un contexte d'entreprise, les dirigeants peuvent voir que leur équipe travaille de manière efficace et productive. Cependant, dans un environnement virtuel, les dirigeants doivent mettre en place et faire évoluer une structure de soutien qui favorise la confiance. Non seulement la microgestion frustre profondément les travailleurs à distance sur le plan personnel, mais elle entrave la productivité au lieu de l'améliorer. Elle empêche également les dirigeants de voir la situation dans son ensemble.
Selon une étude réalisée par Gallup, les dirigeants peuvent notamment favoriser la confiance des travailleurs à distance :
- Fournir tous les matériaux, équipements et informations nécessaires.
- Partager en permanence le retour d'information relatif aux talents, aux performances et aux possibilités d'apprentissage et de développement. Ne vous concentrez pas uniquement sur le négatif.
- Donnez suite aux promesses faites au cours du processus d'embauche.
- Aidez les travailleurs à distance à contribuer de manière significative pour eux, et reconnaissez-les pour cela.
Comme le prévient Gartner : "[Les dirigeants] peuvent être inquiets et même frustrés de perdre la visibilité constante qu'ils avaient autrefois sur leurs employés, mais ne réagissent pas en faisant de la microgestion. Cela ne fera que désengager et fatiguer des employés déjà stressés."
4. Établissez des attentes.
Les travailleurs à distance veulent et ont besoin de savoir ce que l'on attend d'eux, et les dirigeants qui ne fournissent pas ces informations (ou ne les fournissent pas clairement) seront invariablement confrontés à des problèmes de performance, de productivité et de moral. Ceci étant dit, les règles d'engagement doivent être raisonnables, réalistes, justes et appliquées de manière cohérente à l'ensemble de l'équipe - y compris les dirigeants.
Comme le conseille Inc: "Mettez vous-même et votre équipe sur la voie du succès en énonçant clairement les tâches et les raisons qui les motivent, et aidez votre équipe à comprendre exactement comment vous allez mesurer le succès. Cela signifie qu'il faut définir la portée, les délais et les résultats attendus pour chaque tâche ou projet sur lequel votre équipe travaille. Sinon, ne soyez pas surpris si, dans quelques semaines, vous vous retrouvez à vous demander ce que tout le monde faisait."
5. Sur-communiquer ou sous-communiquer.
L'un des changements significatifs entre le travail au bureau et le travail à distance est que, si la surcommunication est généralement problématique dans le premier cas, elle est hautement bénéfique, voire vitale, dans le second. Évidemment, cela ne signifie pas que les dirigeants doivent se lancer dans une campagne ininterrompue d'e-mails, de textes, de vidéoconférences et d'appels téléphoniques. Cela signifie plutôt qu'ils doivent réaliser que la communication dans un contexte de travail à distance n'est pas seulement instructive (dire aux gens ce qu'ils doivent faire) ou corrective (résoudre les problèmes).
C'est également un élément essentiel de la cohésion de l'équipe et de l'engagement général, ce qui implique bien sûr d'écouter son équipe et de tenir compte de ses commentaires, opinions et perceptions. En d'autres termes, la surcommunication ne doit pas être un symptôme de méfiance ; elle doit être l'expression d'un désir authentique de stimuler l'engagement sur une base individuelle et collective.
Comme le conseille le site Entrepreneur: "Il est préférable de surcommuniquer plutôt que de sous-communiquer pour assurer le bon fonctionnement de l'équipe. Les entreprises peuvent envisager d'organiser des réunions quotidiennes ou hebdomadaires pour résoudre tout problème afin que l'équipe distribuée se sente en confiance pour utiliser les canaux de communication désignés."
En résumé
Les dirigeants qui adaptent, ajustent et font évoluer leur manuel de gestion des travailleurs à distance - un processus qui prend du temps et qui implique l'expérimentation et l'optimisation - se retrouveront à la tête d'équipes très performantes et cohésives qui sont bien plus que la somme de leurs parties individuelles. Comme le conclut McKinsey & Company : "le travail à distance gagnait du terrain avant la crise, mais la pandémie a montré que le télétravail est là pour rester."
