Der folgende Inhalt stammt aus dem Whitepaper, "Portfolio-Driven Performance: The 7 Process Areas That Drive IT and Business Results", verfasst von Jerry Manas. Um es Ihnen leichter zugänglich zu machen, geben wir ihm hier im Blog ewiges Leben.
Im ersten Teil dieser Serie, "Using Portfolio-Driven Performance to Improve Project Delivery, haben wir untersucht, wie Organisationen angesichts des ständigen Wandels durch einen portfoliobasierten Ansatz anpassungsfähig bleiben können. Lassen Sie uns nun auf die ersten beiden Prozessbereiche eingehen, indem wir untersuchen, warum es für Ihr Unternehmen entscheidend ist, Strategie, Finanzen und Ausführung aufeinander abzustimmen.
Prozessbereich 1: Strategische Planung und Finanzierung
Die meisten Unternehmen, die ein Portfoliomanagement einführen, verwenden es in erster Linie zur Verwaltung von Projekten, Ressourcen und Kosten. Sie gehen davon aus, dass die strategischen und operativen Pläne bereits als isolierte Komponenten vorhanden sind. Vorausschauende Unternehmen integrieren Geschäftsprozesse für die Steuerung und Entscheidungsfindung, insbesondere im Hinblick darauf, welche Investitionen während des strategischen Planungsprozesses und der laufenden Kontrollpunkte getätigt werden sollten. Schließlich sollte ein strategischer Plan dynamisch sein und sich jederzeit an Veränderungen anpassen können. Dies wird unrealistisch, wenn der Plan von den Finanzen und dem operativen Geschäft abgekoppelt ist.
Ein strategischer Plan umfasst in der Regel eine Hierarchie von Missionen, Zielen, Strategien und Taktiken (MOST), die zusammen die Richtung eines Unternehmens bestimmen. Die strategische Planung umfasst die Bewertung der aktuellen Geschäftsausrichtung sowie aller marktbezogenen oder internen Faktoren, die die Ausrichtung des Unternehmens beeinflussen können. Dies wird höchstwahrscheinlich zu einer Überarbeitung des strategischen Plans führen.
Der strategische Planungsprozess führt zur Erstellung von Entscheidungen über das operative Geschäft und die Kapitalallokation sowie von Portfolios potenzieller Investitionen, Produkte, Programme und anderer Taktiken. Auf diese Weise sind die strategische Planung und die Investitionsanalyse keine getrennten Funktionen mehr, sondern miteinander verbunden. Außerdem sind sie dynamisch und anpassungsfähig an Veränderungen. In einem wettbewerbsintensiven Markt mit ständigem Wandel ist die Fähigkeit, Investitionsprioritäten schnell zu verschieben, entscheidend.
Finanzierung und Budgetierung
Der Finanzierungs- und Budgetierungsprozess beginnt in der Regel mit einem jährlichen Budgetvorschlag in Größenordnung. Diese basiert im Allgemeinen auf einer Überprüfung der Ausgaben und Einnahmen des Vorjahres, den Plänen der einzelnen Abteilungen für das kommende Jahr, besonderen Bedürfnissen für das Jahr, dem aktuellen Strategieplan und den voraussichtlichen Einnahmen. Das Führungsteam, einschließlich der Finanzabteilung, arbeitet in der Regel zusammen, um eine Rangfolge der Investitionen aufzustellen und ein vorgeschlagenes Investitionsportfolio zu erstellen. Nach Verhandlungen und mehreren Iterationen werden Mittel für Kapitalinvestitionen und ein tatsächliches Betriebsbudget genehmigt, das in Abteilungs-, Programm-, Projekt-, Produkt- und Servicebudgets unterteilt werden kann.
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Manager mit finanzieller Verantwortung ihre Budgets im Kontext des strategischen Plans aufstellen, damit sie die weitreichenden Auswirkungen der Bereitstellung von Programmen, Projekten, Produkten und Dienstleistungen - und aller daran vorgenommenen Änderungen - verstehen. Dies ist möglich, wenn Finanzierung und Budgetierung in den gleichen Prozessrahmen wie die strategische Planung eingebunden sind.
Es besteht jedoch immer ein dynamisches Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit, die Kosten von oben nach unten zu begrenzen, und den Motiven, die zu überhöhten Budgets von unten nach oben führen. Die Kunst des organisatorischen Kostenmanagements besteht darin, zu wissen, wann und wo man sich einschränken muss, ohne die Zeit, den Umfang oder die Qualität der Ergebnisse wesentlich zu beeinträchtigen. Erfahrung, kombiniert mit einer offenen, auf Dialog basierenden Kultur, führt zu der Kommunikation und Rechenschaftspflicht, die notwendig ist, um Meinungsverschiedenheiten effektiv zu entscheiden.
Prozessbereich 2: Strategie und Betrieb aufeinander abstimmen
Ein japanisches Sprichwort sagt weise: "Eine Vision ohne Aktion ist ein Tagtraum. Handeln ohne Vision ist ein Alptraum." Daher ist es für ein Unternehmen wichtig, die Abläufe richtig zu gestalten und sicherzustellen, dass alles auf die Strategie abgestimmt ist. Operations umfasst Komponenten wie:
- Programme
- Projekte
- Anwendungen
- Services
- Geschäftsprozesse
Zum operativen Geschäft gehören im Wesentlichen die Elemente, die Einnahmen bringen und das Unternehmen von Tag zu Tag am Laufen halten. In jedem betrieblichen Ökosystem sind Menschen und Geld immer die kritischen und am stärksten begrenzten Ressourcen. Kombinieren Sie das mit dem typischerweise komplexen und langwierigen Planungsprozess und der Tatsache, dass die Führungskräfte im Finanzbereich eine andere Sprache sprechen und einen anderen Fokus haben, und es ist kein Wunder, dass das operative Geschäft oft von Strategie und Finanzen abgekoppelt ist.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Gruppen in Einklang zu bringen. Zum einen sollten alle Programme und Projekte in irgendeiner Weise mit der strategischen Hierarchie verbunden sein. Darüber hinaus können Kontrollpunkte und Etappenziele während des gesamten Projekt- oder Programmlebenszyklus genutzt werden, um die kontinuierliche Anpassung zu überprüfen.
Was die Finanzen betrifft, so sollten die aktuellen Kostenschätzungen im Finanzplan des Investitionsportfolios aktualisiert werden, sobald Fortschritte im Vergleich zu den Programm- oder Projekt-Baselines gemeldet werden. Mit einem effektiven und integrierten System kann dies ganz nahtlos geschehen. Auf der anderen Seite sollten die Eigentümer der Anlagen in regelmäßigen Abständen Portfolioüberprüfungen durchführen, um die Anlageperformance im Kontext des Gesamtportfolios zu bewerten. Dieser gemeinsame Top-Town- und Bottom-Up-Ansatz dient ganzheitlich dazu, die Abstimmung zwischen Strategie, Finanzen und Ausführung sicherzustellen.
Weitere Informationen zu den verschiedenen Prozessbereichen, die IT- und Geschäftsergebnisse vorantreiben, finden Sie in den übrigen Blogs dieser Serie, die unten aufgeführt sind:
- Teil 3: Ein Blick auf die Beziehung zwischen Demand Management und Projektmanagement
- Teil 4: Betrachten Sie Ihre IT-Abteilung als strategischen Partner des Unternehmens
Explore www.planview.com and register for a free solution demo to experience for yourself how we can help your organization improve its portfolio management processes.
