Respekt für Menschen ist eine der Säulen von Lean und unserer Kultur bei Planview AgilePlace. Wir sind sehr stolz auf die respektvolle Kultur, die wir gemeinsam aufgebaut haben. Das ist etwas, das Besucher und Neuankömmlinge ansprechen, wenn sie über unser Unternehmen sprechen.
Aber wie ich kürzlich bei einem Firmentreffen zugeben musste, haben wir nicht so sorgfältig daran gearbeitet, diese "weiche" Säule von Lean zu definieren und die Mitarbeiter darin zu schulen, wie wir es mit der "harten" Säule der kontinuierlichen Verbesserung getan haben (durch die Einführung von Tools wie Kanban, A3, Stop the Line, Automatisierung usw.).
Zu unserer Verteidigung sei gesagt, dass wir mit dieser Nachlässigkeit nicht allein sind. Wenn Sie die Lean-Agile-Literatur lesen oder Konferenzen besuchen, werden Sie viel über Kultur hören. Aber es wird normalerweise nicht so systematisch und greifbar dargestellt wie die Lean-Prozess-Tools. Es kann sich mit Prozesskonzepten auf eine Art und Weise vermischen, die nur schwer zu entwirren ist oder allzu gefühlsduselig oder theoretisch hirnwissenschaftlich erscheinen kann. Sie denken: Das ist wahrscheinlich zutiefst wahr, aber wie in aller Welt kann ich es anwenden?!
Wie "Abfall vermeiden" kann auch "Respekt für Menschen" offensichtlich und einfach erscheinen, aber es ist nicht so einfach, wie es klingt. Hier geht es nicht nur darum, freundlicher und respektvoller miteinander umzugehen, wie es im Wörterbuch steht. Das sollten wir sicherlich immer sein, aber Lean fordert uns auf, noch viel mehr zu tun.
Respekt für Menschen: Wer genau?
Arbeiter der Frontlinie
Die Menschen, die Lean besonders respektieren möchte, sind die Arbeiter an der Front. Lean-Denker glauben, dass die besten Ideen zur Verbesserung unserer Arbeitsweise und zur Schaffung von Mehrwert für unsere Kunden von der gemba kommen - dem Ort, an dem die Arbeit stattfindet. Sie kommen von den Menschen, die jeden Tag vor Ort sind und ihre Arbeit erledigen. Lean respektiert diese Arbeiter nicht nur für die Arbeit, die sie leisten, sondern auch für die Perspektive, die nur sie haben.
Wie Peter Drucker erkannte, als er den Begriff knowledge worker prägte, sind die Menschen, die die Arbeit erledigen, Experten in ihrem jeweiligen Handwerk, wie es ihre Manager nicht sein können. Selbst wenn ihre Manager früher Fachleute waren, können sie nicht im Unkraut stochern, wenn sie als Führungskräfte wachsen wollen.
Die Mitarbeiter sind da, um die wichtigen Details zu sehen, von denen gute Umsetzungsentscheidungen abhängen. Und oft müssen sie mit den Ergebnissen auf eine Weise leben, die niemand sonst wirklich kennt. Sie haben die dringendsten Anreize, die Dinge gut zu machen.
Eine Herausforderung für Lean Leaders
Lean-Denker glauben auch, dass die Mitarbeiter auf der gemba großartige Arbeit leisten wollen. Eine gute Arbeit zu leisten, befriedigt unseren natürlichen Wunsch, gut in unserem Handwerk zu sein. Die Menschen brauchen keine Vorgesetzten, die die tägliche Einhaltung der Vorschriften überwachen, und auch keine Aufseher, die sie mit Zuckerbrot und Peitsche zu größeren Anstrengungen antreiben. Sie brauchen Anführer.
Lean verlangt von den Führungskräften, dass sie den Menschen helfen, den Zweck ihrer Bemühungen zu verstehen und die Teams für maximale Effektivität auszurichten. Manager sind dazu berufen, zu lehren, die notwendigen Systeme aufzubauen, damit alles reibungslos funktioniert, und dafür zu sorgen, dass ihre Teams über die Ressourcen verfügen, die sie für den Erfolg benötigen. Wie Edwards Deming sagen würde: Ihr Job ist das System; lassen Sie die Arbeiter die Arbeit erledigen.
Teameffektivität überwiegt die Ressourceneffizienz
Lean-Denker glauben, dass großartige Ergebnisse durch gut organisierte Zusammenarbeit in Teams erzielt werden und nicht durch die Alleingänge selbst der begabtesten Einzelpersonen. "Keine brillanten Idioten" - eines der Gründungsmantras von Planview AgilePlace - ist an sich keine Lean-Idee, aber sie passt sehr gut.
Was am meisten zählt, sind nicht individuelle Fähigkeiten oder Anstrengungen, sondern kollektive Ergebnisse. Und das bedeutet, dass Sie Mitarbeiter einstellen müssen, die gut in Teams arbeiten können, und dass Sie die Mitarbeiter, die das nicht können oder wollen, ausmustern müssen. Es bedeutet, Menschen einzustellen, für die Respekt vor Menschen selbstverständlich und unbestritten ist.
Ein schlankes Unternehmen wird kleine, funktionsübergreifende Teams bevorzugen, die über die meisten der erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um die Arbeit vom Konzept bis zum fertigen Produkt zu erledigen. Manchmal werden "Servicezentren" eingerichtet, um seltene Spezialisten zu verwalten, oder als vorübergehendes Instrument zur Lösung eines haarigen technischen Problems. Für größere, komplexere Produkte und Dienstleistungen werden diese ständigen Teams in aufeinander abgestimmte Teams von Teams organisiert.
Ein wirklich schlankes Unternehmen wendet sich in der Regel von dem traditionellen Ansatz ab, Teile der Arbeitszeit von Mitarbeitern für zeitlich begrenzte Projektteams einzusetzen. Die Arbeit sollte an feste Teams delegiert werden, anstatt "Ressourcen" ad hoc für die Arbeit zusammenzuziehen. Dies ist ein Kompromiss. Kurzfristig kann es weniger effizient sein, und es kann die fachliche Kompetenz und Konsistenz eines technischen Ansatzes gefährden.
Das sind echte Bedenken, aber Lean ist der Meinung, dass sie auf andere Weise besser gehandhabt werden können: Spotifys Gilden zum Beispiel. Und Lean glaubt, dass die Probleme durch weniger Übergaben, kürzere Feedbackschleifen, Teamzusammenhalt, einen stabilen Prozess, der kaizen ermöglicht, und tieferes Fachwissen (d.h. Verständnis für den Zielkunden des Teams). Einem solchen ständigen Team kann man Autonomie zutrauen, weil es über die notwendigen Werkzeuge für einen unabhängigen Erfolg verfügt.
Autonomie erfordert ein höheres Maß an Verantwortlichkeit
Lean-Teams sind für die autonome Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern organisiert. Sie werden aufgefordert, sich selbst für ihre Verpflichtungen und die kontinuierliche Verbesserung verantwortlich zu machen und die seltenen, aber giftigen faulen Äpfel, die die Dinge für alle verderben könnten, zu enttarnen.
Lean-Führungskräfte optimieren den Output, anstatt die Betriebsamkeit zu mikromanagen. Sie achten auf den Staffelstab, nicht auf die Läufer, und konzentrieren sich darauf, das System zu verbessern, mit dem ihr Team und ihr Unternehmen den Staffelstab bewegen.
Ein Manager kann von den Ergebnissen überrascht sein, die ein autonomes Team erzielt. Wenn die Ergebnisse besser sind als erwartet, ist das großartig. Das ist das ultimative Ziel: Echte Innovation, angetrieben durch die Vielfalt der Gedanken und Erfahrungen, ermöglicht durch Autonomie.
Wenn die Ergebnisse anders ausfallen, aber vielleicht nur ein bisschen schlechter als erwartet, sollte der Manager das Ergebnis akzeptieren und sich nur minimal einmischen - so schwer das auch sein mag. Nur wenn das Ergebnis wirklich riskant zu sein scheint, sollten sie eingreifen.
Dies ist eine der Herausforderungen für Führungskräfte, wenn sie Respekt für Menschen praktizieren. Damit die Teams ihre Ergebnisse wirklich selbst in die Hand nehmen können, sind sie einige kleine Fehltritte wert. Aus Fehlern kann man lernen, und das hilft den Teams, auf lange Sicht bessere Ergebnisse und eine bessere Arbeitsmoral zu erzielen.
Trotz dieser Fokussierung auf feste Teams ist ein Mitarbeiter letztendlich in erster Linie ein Mitglied des Unternehmens. Sie mögen im Moment einem Team zugeteilt sein, aber sie sollten ermutigt werden, sich zu entfalten und zu wachsen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen, was auch immer das für sie bedeutet.
Ein Vorgesetzter, der Ihnen als Mentor zur Seite steht, wird diese Karriereentwicklung unterstützen, auch wenn sie die Ziele seiner Abteilung oder seines Teams beeinträchtigen mag. Dies geschieht sowohl aus Respekt für den Mitarbeiter, der sein Bestes geben möchte, als auch für das Unternehmen, das direkt davon profitiert, wenn die Talente, Interessen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter zusammenpassen.
Respekt für Menschen: Ein tugendhafter, produktiver Kreislauf
Ein Unternehmen muss für seine Kunden und finanziellen Stakeholder einen stetigen Strom von Ergebnissen liefern. Es kann nicht nur ein netter Arbeitsplatz mit netten Leuten sein. Aber wir glauben, dass die besten langfristigen Ergebnisse durch ein nachhaltiges, gesundes Arbeitsumfeld erzielt werden.
Gute Mitarbeiter arbeiten hart, weil sie gute Arbeit für die Kunden leisten und ihren fairen Anteil dazu beitragen wollen, den Kollegen zu helfen. Gute Manager streben nach vorhersehbaren, sich stetig verbessernden Ergebnissen - nicht nach Auslastung, Compliance, Geschäftigkeit oder Anwesenheit. Es ist ein fruchtbarer, produktiver Kreislauf.
Bei Planview AgilePlace werden wir uns in diesem Jahr mit diesen Verhaltens- und Führungsprinzipien befassen, unser Mitarbeiterhandbuch aktualisieren und unsere Teams schulen. Wir werden uns an den Vordenkern von Toyota und Lean wie Deming, Taiichi Ohno, Jim Womack und Jeff Liker orientieren, um zu lernen, wie man Respekt für Menschen einführt und konsequent praktiziert. Wir werden uns auch mit Führungspersönlichkeiten befassen, die nicht speziell mit Lean zu tun haben, wie Patrick Lencioni, Peter Drucker, Stanley McChrystal und Dan Pink, die von der Erkenntnis ausgehen, dass Menschen ihre beste Arbeit leisten wollen.
Wir sind der Meinung, dass ihre Ideen besser funktionieren - und vielleicht nur in einem Unternehmen effektiv funktionieren, das sich kontinuierlich nach dem Lean-Agile-Prinzip verbessert. Ich freue mich darauf, mit Ihnen zu teilen, was wir lernen.
