Was ist nötig, um agile Praktiken auf Unternehmensteams wie das Marketing auszuweiten?
Diese Frage stellte der Moderator Tim Shisler einer Gruppe von Agile-Experten in einer aktuellen Serie auf dem SAFe Business Agility Podcast. Unser eigener EVP und Chief Marketing Officer Cameron van Orman hat sich mit dem Autor Jim Ewel und Melissa Reeve, VP of Marketing bei Scaled Agile, zusammengetan, um ihre Gedanken über die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen agilen Transformationen in der Technologie und im Marketing zu teilen.
Hören Sie sich den Teil "Agile Marketing Panel" one und two an, um alle Erkenntnisse und Ideen zu erfahren, oder lesen Sie weiter, um eine Zusammenfassung des Gesprächs zu erhalten.
Wie unterscheidet sich die Implementierung von Agile in einem Marketingteam von der in einem Technologieteam?
Die Teilnehmer waren sich einig, dass Marketingexperten anders auf agile Sprache und Prozesse reagieren als Entwickler. Während Entwickler seit Jahren mit verschiedenen Methoden arbeiten (Wasserfall, Softwareentwicklungszyklus, objektorientiert usw.), sind Marketingexperten in der Regel etwas freier. Dies kann die disziplinierte Anwendung eines Prozesses erschweren.
Die Sprache wurde von einigen Marketingteams als besonderes Hindernis für die Einführung genannt. Während Entwickler die Strenge von sehr spezifischer Terminologie mögen, kann sie Vermarkter abschrecken. "Als wir unsere erste Pilotgruppe durch die Agile-Schulung führten", erzählte Cameron, "stellten wir fest, dass die Sprache ein Gegenwind war ... die spezifische, nuancierte Sprache brachte die Leute aus dem Konzept und verwirrte sie, so dass sie die Prinzipien vergaßen. Das kann Ihren Zielen in die Quere kommen, Arbeit zu visualisieren, schneller zu sein, Abhängigkeiten zu verstehen und Prioritäten zu setzen... Sie denken, dass Sprache harmlos ist, aber für Vermarkter kann es anders sein."
Was können agile Führungskräfte tun, um diese Herausforderung zu entschärfen?
Anpassen. Das Gremium schlug vor:
- Halten Sie sich mit der Theorie zurück, um mehr erfahrungsorientierte Aktivitäten einzubauen, die das Wissen effektiver "einbacken".
- Stellen Sie sicher, dass alles im richtigen Kontext steht. "Nehmen Sie sich die Zeit, die Sprache zu definieren, damit sie sich nicht so starr anfühlt", empfiehlt Melissa. "Lassen Sie die Kreativität durchscheinen."
- Seien Sie flexibel. Konzentrieren Sie sich mehr auf das, was Sie erreichen wollen, anstatt sich über die Worte aufzuregen.
- Fangen Sie klein an und gehen Sie es langsam an. Gehen Sie den Prozess langsam an, damit die Worte Zeit haben, sich zu setzen.
Neben der Sprache ging es auch um die Bedeutung der Wahl der richtigen agilen Methodik. Während Scrum z.B. bei Entwicklungsteams üblich ist, ist es für ein Marketingteam möglicherweise nicht sinnvoll, da hier die fließende Arbeit besser geeignet ist.
Jim erklärt: "Es geht darum, wie viel Kontrolle Sie über Ihre Arbeit haben. Scrum setzt voraus, dass Sie Ihre Arbeit zwei Wochen im Voraus planen können. Einige Arten des Marketings, wie z.B. die Kreativ- oder PR-Branche, sind sehr darauf angewiesen, sofort auf Dinge zu reagieren. Ein flussbasierter Ansatz wie Kanban ist die beste Methode, wenn Sie die Arbeit nicht ausreichend kontrollieren können, um z.B. ein Sprint Backlog zu erstellen."
Wie können Marketingteams am besten mit Agile beginnen?
Melissa beantwortete diese Frage schnell und kurz und bündig: "Nehmen Sie, was Sie kriegen können."
Sie schlug vor, mit einer kurzen Sensibilisierungssitzung, z.B. einem Webinar, zu beginnen, um zu beschreiben, wie Agile den Workflow und die teamübergreifende Zusammenarbeit verbessert. Achten Sie darauf, wer sich "hineinlehnt", wer interessiert ist, Fragen stellt und mehr erfahren möchte. Beginnen Sie mit dieser Person und ihrem Team.
Weitere Gedanken:
- Beginnen Sie mit dem Produktmarketing. Cameron führt aus: "Das Produktmarketing ist der unmittelbare Empfänger der Produktentwicklungsorganisation, die wahrscheinlich bereits agil ist. Das Produktmarketing ist wahrscheinlich schon einigermaßen mit dem Fachjargon und den Prozessen vertraut und muss außerdem herausfinden, wie es mit der erhöhten Veröffentlichungsfrequenz Schritt halten kann.
- Konzentrieren Sie sich auf schnelle Erfolge. Finden Sie die mittleren Führungskräfte, die der Idee gegenüber aufgeschlossen sind, schaffen Sie ein paar schnelle Erfolge (ob Sie sie nun "agil" nennen oder nicht) und bringen Sie diese Erfolge dann dem oberen Management vor.
- Stimmen Sie sich mit den Strategien und Zielen der Führungskräfte ab. Stellen Sie Agile in den Kontext dessen, was das Führungsteam zu erreichen versucht, und zeigen Sie, wie es zu dieser Strategie beitragen kann.
Wie können Sie Agile im Marketing einführen, ohne ein weiteres Silo hinzuzufügen?
Eine der größten Veränderungen, die Marketingteams bei der Einführung agiler Methoden durchlaufen, ist die Ausrichtung auf den Wert statt auf die Organisation nach Funktionen. Die Expertenrunde betonte, wie wichtig es ist, funktionsübergreifende und/oder gemeinsam genutzte Serviceteams zu bilden, um diese Ausrichtung zu unterstützen und die Übergaben und Verzögerungen zu vermeiden, die traditionell die Marketingorganisation plagen. Auf höchster Ebene bedeutet dies, dass man sich auf den Kunden ausrichtet und sich auf die Ergebnisse statt auf den Output konzentriert.
Wie sieht das in der Praxis aus? Cameron beschrieb, wie wir hier bei Planview arbeiten. Wir haben zwei Arten von Gruppen in unseren Go-to-Market-Wertströmen: funktionsübergreifende Kampagnenteams, die sich aus engagierten Produkt-, Content- und Demand-Marketern zusammensetzen, und Shared-Services-Gruppen, die die Kampagnenteams unterstützen. Beide Arten von Teams arbeiten in PI Planung zusammen, so dass alle Arbeiten für alle sichtbar sind.
Wir haben auch Voice-of-Customer-Teams, die auf jedes unserer Kampagnenteams abgestimmt sind. Dazu gehören Vertriebsmitarbeiter, Mitglieder des Vertriebsteams, das Produktmanagement und die Leiter des Kundendienstes. Diese Kundenteams versorgen die Kampagnenteams mit Feedback, Tests und Inputs und helfen dabei, Pläne zu festigen, bevor sie fertiggestellt werden. Diese funktionsübergreifenden "Teams von Teams" sorgen dafür, dass das Marketing nicht zu einem Silo wird.
Jim hat mit seiner Antwort auf diese Frage einen wichtigen Punkt getroffen. "Wenn Sie funktionsübergreifende Teams bilden, gewinnen Sie gegenseitiges Verständnis und Vertrauen zwischen Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Vermarkter glauben, dass Entwickler zaubern können; Entwickler denken, Marketing sei eine Blackbox. Wenn Sie sie in dasselbe Team stecken, erhalten Sie eine radikale Transparenz, die die Arbeit der Teams erleichtert." Dieses Einfühlungsvermögen und die Zusammenarbeit brechen letztlich Silos auf, anstatt neue zu schaffen.
Was ist das Geheimnis der Skalierung von Agile?
Die Diskussionsteilnehmer waren sich einig, dass die erfolgreiche Skalierung von Agile nicht nur Prozesse und Tools, sondern auch menschliche Veränderungen erfordert.
"Wenn Marketingorganisationen anfangen zu skalieren", so Melissa, "fangen sie oft an, einen Prozess oder ein Tool zu verwenden und vergessen dabei die Denkweise. Aber damit Agile funktioniert, muss jeder diese Denkweise haben. Sie müssen die Herzen und den Verstand der Menschen gewinnen, damit die Werkzeuge und Prozesse Bestand haben."
Jim stimmte zu. "Solange Sie die Überzeugungen und Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter nicht ändern, wird Agile ein Risiko für das Unternehmen sein. Selbst wenn die Menschen einer Führungspersönlichkeit folgen, kann Agile zerbröckeln, wenn es nicht Teil der Kultur wird. Es hat auch mit den menschlichen Prozessen zu tun" - nicht nur mit den Arbeitsprozessen - "z.B. wie wir Menschen bewerten, welche Art von Zeremonien wir abhalten und wie wir Arbeit zuweisen und aufteilen."
Um sicherzustellen, dass Agile zu einem Teil der Unternehmenskultur wird, forderte das Gremium die Unternehmen auf, ihre Manager darin zu schulen, wie sie eine agile Transformation leiten und verwalten können - und dies auch weiterhin zu tun. "So etwas macht man nicht nur einmal", betonte Cameron. "Neue Manager kommen, alte bleiben in einem Trott stecken, und die Leute fangen an, sich nur noch abzureagieren. Die Kultur muss ständig getestet und kultiviert werden."
Wie können Entwickler besser mit dem Marketing zusammenarbeiten, wenn Unternehmen die Agilität ihres Geschäfts vorantreiben und schlanke und agile Arbeitsabläufe einführen?
Die letzte Frage des Podcasts bezog sich auf den früheren Punkt der Empathie. Melissa kommentiert: "Wenn man Übungen wie die Wertstromanalyse durchführt und sieht, wie viel Mühe und Arbeit dahinter steckt, kann man den Beitrag, den andere Menschen zum Endprodukt leisten, nicht ignorieren. Wenn es aus der Blackbox ins Licht kommt, haben Sie plötzlich eine gemeinsame Basis, von der aus Sie arbeiten können.
Gemeinsame Ziele sind ebenfalls wichtig. Jim betonte den gemeinsamen Fokus auf das Kundenerlebnis, während Cameron auf die Bedeutung der Systemsicht hinwies. "Nur sehr wenige Funktionen können allein stehen", schloss er. "Es muss um die Summe der Erfahrungen gehen. Welche Rolle Sie auch immer spielen, es gibt Menschen, die Ihnen vor- und nachgelagert sind. Wenn Sie sich bemühen, das gesamte System zu verstehen, können Sie sehen, wie der Wert fließt und sicherstellen, dass das System ausgerichtet und kongruent ist. Wenn man eine Meile in den Schuhen eines anderen Menschen läuft, beginnt man anders zu denken und zu handeln.
Hören Sie sich die Teile one und two des Podcasts an, um die vollständige Sichtweise jedes Diskussionsteilnehmers zur Einführung von Agile in der Marketingorganisation zu erfahren. Weitere Informationen darüber, wie Agile Program Management die Skalierung von Agile unterstützt, finden Sie in unserem eBook Agile Program Management: Die Arbeit sichtbar machen.
![Perspektiven von 451 Research zu Agile Programm-Management [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2020/11/451-Video.gif)
