Finanzierungspraktiken - die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Budgets intern zuweisen - sind ziemlich wichtig: Sie bestimmen weitgehend, welche Projekte priorisiert werden, wie Teams strukturiert sind und wie der ROI gemessen wird. Wenn Ihr Unternehmen versucht, Agilität in großem Maßstab zu implementieren, werden Sie schnell feststellen, dass die traditionellen, projektbasierten Budgets und die damit verbundenen Finanzierungspraktiken ihre Grenzen haben, die es zu überwinden gilt. Es ist nicht möglich, organisatorische Agilität wirklich zu erreichen, ohne diese Praktiken weiterzuentwickeln.
Der Schlüssel zur erfolgreichen Skalierung von Agile liegt darin, die Budgetierungs- und Finanzierungspraktiken an den Geschäftsergebnissen auszurichten, die das Unternehmen anstrebt. Treten Sie ein: Lean Budgeting.
Lean-Agile-Budgetierungspraktiken helfen dabei, den Finanzierungsaufwand und die Reibungsverluste zu verringern und gleichzeitig die finanzielle Steuerung aufrechtzuerhalten und die Budgetierungspraktiken mit den Lean-Agile-Zielen in Einklang zu bringen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wo die Grenzen jährlicher, projektbezogener Budgets liegen und wie Lean-Budgetierungsverfahren Unternehmen helfen, diese zu überwinden.
Die Grenzen jährlicher, projektbezogener Budgets
Wenn Sie die Grundgedanken von Lean und Agile bedenken, ist es nicht schwer zu verstehen, warum die Planung auf jährlicher, projektbezogener Basis nicht mit den Zielen Ihres Unternehmens übereinstimmen kann.
Jährliche Planungen behindern die Agilität.
Bei der jährlichen Budgetierung müssen die Geschäftseinheiten dem PMO in einem 12-18-Monatszyklus ihre Ideen vorstellen, um die Arbeit des nächsten Jahres zu planen. Diese Ideen werden geprüft und auf der Grundlage der wahrgenommenen Wertschöpfung priorisiert. Dann werden Teams für jedes Projekt gebildet und schließlich beginnen sie mit der Arbeit, in der Regel Monate (manchmal sogar Jahre) nachdem die ersten Ideen entstanden sind.
Eine Budgetierung auf Jahresbasis wie diese macht es für Unternehmen unglaublich schwierig, eine echte organisatorische Agilität zu erreichen: Sie können sich nicht in Echtzeit an die Bedürfnisse Ihrer Kunden anpassen, wenn es ein Jahr dauert, bis Projekte finanziert werden. Es ist auch schwierig, wirklich zeitnahe, datengestützte Entscheidungen zu treffen, wenn Sie diese 12-18 Monate in die Zukunft verschieben müssen.
Die Entwicklung, Kommunikation, Überprüfung und Genehmigung von Ideen auf jährlicher Basis ist mit einem beträchtlichen Zeit- und Energieaufwand verbunden - Zeit und Energie, die für die kontinuierliche Schaffung von Mehrwert verwendet werden könnte.
Der Unterschied bei der schlanken Budgetierung: Kontinuierliche Lieferung
Lean und Agile beruhen auf der Idee der kontinuierlichen Bereitstellung: Planung, Ausführung und effektive Bereitstellung von Arbeit, damit Sie schnell Feedback erhalten und diesen Zyklus wiederholen können. Die Teams verwenden die gesammelten Daten, um zu bestimmen, wie sie die Arbeit kurzfristig priorisieren.
Teams auf Zeit erreichen selten ein hohes Leistungsniveau
Eine weitere Einschränkung der jährlichen, projektbezogenen Budgetierung? Die projektbezogene Budgetierung erschwert ein höheres Maß an Teamwork und Zusammenarbeit. Das liegt daran, dass sie auf kurzlebige Arbeitsbeziehungen angewiesen ist: Wenn eine Idee priorisiert wird, wird ein temporäres Team zusammengestellt, um sie zu verwirklichen. Eine Person kann Teil mehrerer solcher zeitlich befristeter Teams sein, die jeweils aus völlig unterschiedlichen Personen bestehen können, was es schwierig macht, enge Arbeitsbeziehungen aufzubauen. Wenn das Projekt beendet ist, löst sich das Team auf.
Die Tuckman'schen Phasen der Gruppenentwicklung sind ein Rahmen, der erklären könnte, wie sich dies negativ auf die Moral auswirken kann. Dieser Rahmen besagt, dass Gruppen jede dieser Stufen durchlaufen müssen, um ein höheres Leistungs- und Problemlösungsniveau zu erreichen. Die Etappen sind:
- Bilden
- Storming (Konflikt erleben)
- Normierung (lernen, wie man den Konflikt löst)
- Performing (zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten)
Da projektbasierte Teams zeitlich befristet sind, bilden sie vielleicht nur und stürmen - und erleben nie die erfreulicheren Erfahrungen von normieren und durchführen. Sie wissen wahrscheinlich aus eigener Erfahrung, wie schwer es ist, mit jemandem zusammenzuarbeiten, bis Sie ein tieferes Verständnis dafür entwickeln, wer er ist, wie er arbeitet und welche besonderen Fähigkeiten er hat. Nachdem Sie zusammengearbeitet haben, stellen Sie fest, dass die Dinge, die Sie voneinander unterscheiden, Sie als Team tatsächlich stärker machen.
Manchmal kommen Teams noch nicht einmal bis zur Storming-Phase, bevor das Projekt endet - die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen große Änderungen vorschlagen oder die Arbeit von Menschen (oder die Projektergebnisse selbst), die sie nicht gut kennen, kritisch analysieren, ist geringer. Das ist für alle bedauerlich, denn es bedeutet, dass das Team nie die Vorteile der Zusammenarbeit erfährt, die alle von einem gewissen Grad an (gesundem) Konflikt abhängig sind.
Der Unterschied bei der schlanken Budgetierung: Stabile Teams von Teams
Ein Wertstrom (oder Geschäftszweig) ist definiert als ein durchgängiger Geschäftsprozess und die damit verbundenen Schritte, die ein Unternehmen unternimmt, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, oder er kann sich auf einen Geschäftszweig beziehen, der einen Wert, typischerweise ein Produkt oder eine Lösung, für einen Kunden liefert.
Unabhängig davon, wie ein Unternehmen einen Wertstrom derzeit definiert, ist der Zweck der Organisation nach Wertströmen im Allgemeinen derselbe: Produkte und Lösungen zu liefern, die über eine potenziell unzusammenhängende projektbasierte Lieferung hinausgehen. Indem wir die Arbeit und die Finanzierung an der Umsetzung ausrichten, wird ein Mehrwert geschaffen und effektiver verwaltet.
Anstatt also zu versuchen, einzelne Projekte zu finanzieren, weist der Lean-Ansatz die Budgets den Wertströmen zu, mit Leitplanken, um die Ausgabenpolitik, Richtlinien und Praktiken für dieses Portfolio zu definieren. Dies ermöglicht Flexibilität, Autonomie und Schnelligkeit innerhalb jedes Wertstroms, während der Zusammenhalt des gesamten Portfolios erhalten bleibt.
Budgetierungsentscheidungen werden innerhalb jedes Wertstroms von den jeweiligen Teams getroffen. Lean-Agile-Teams sind langlebig und selbstorganisierend, was bedeutet, dass:
- Teams erreichen erfolgreich die Normierungs- und Leistungsphasen der Gruppenentwicklung und entfalten ein höheres Niveau der Zusammenarbeit
- Teams bilden stärkere Arbeitsbeziehungen, was zu einer höheren Arbeitsqualität und einer besseren Arbeitsmoral führt.
Bewältigen Sie die Herausforderungen der projektbezogenen Budgetierung mit Lean Budgeting
Wie Sie sehen, sind herkömmliche Kostenrechnungspraktiken falsch ausgerichtet und kontraintuitiv für die Lean-Agile-Bereitstellung. Glücklicherweise gibt es eine Möglichkeit, die finanzielle und angemessene Steuerung beizubehalten und gleichzeitig den Overhead der traditionellen projektbasierten Finanzierung und Kostenrechnung zu minimieren: Schlanke Budgetierung.
Mit Lean Budgeting können Unternehmen das Beste aus beiden Welten nutzen: einen Prozess der Wertschöpfung, der weitaus dynamischer ist und besser auf die Marktbedürfnisse reagiert, sowie eine klare Sichtbarkeit und Verantwortlichkeit für die Ausgaben. Um mehr zu erfahren, laden Sie das vollständige eBook "7 Stufen zum Erfolg der schlanken Budgetierung."
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