Innovationsführer: Sie müssen den Return on Investment (ROI) nicht sofort nachweisen, aber Sie müssen eine gewisse Wirkung zeigen.
In der Tat zeigt Spigits 2018 State of Crowdsourced Innovation Report zeigt, dass nur 47% unserer Kunden den ROI für einige oder alle umsetzbaren Ideen verfolgen, während 63% das Fehlen messbarer Ergebnisse als größtes Risiko für den Erfolg von Programmen nennen.
Wenn wir über ROI nachdenken, haben wir eine ganz bestimmte Gleichung mit ganz bestimmten Inputs und Outputs - eine Formel, wenn Sie so wollen.
Wenn Sie mit den Führungskräften über den ROI sprechen, erwarten diese, dass Sie die Investition und den Ertrag klar quantifizieren, um zu entscheiden, ob Sie weitermachen wollen oder nicht. Das ist zwar großartig, wenn es sich um eine neue Funktion oder um etwas handelt, mit dem Sie vertraut sind, aber was ist, wenn es völlig neu ist oder nicht leicht zu quantifizieren? Oder dauert es Monate (vielleicht Jahre), um sie zu erforschen und angemessen zu definieren?
Die Realität ist, dass Sie bei einem neuen Innovationsprogramm den ROI nicht auf die genaue Formel (Inputs/Outputs) bringen müssen, vor allem nicht in der Anfangsphase des Programms. Stattdessen müssen Sie zeigen, dass Sie auf irgendeine Weise Einfluss auf das Unternehmen nehmen, z. B. durch die Gewinnung von mehr Ideen, die Demonstration von siloübergreifender Zusammenarbeit, die schnellere Prüfung und Weiterentwicklung von Ideen oder die Einbeziehung verschiedener Stimmen in den Ideenfindungsprozess.
Zum Beispiel führe ich gerade ein Gespräch mit einem Kunden über genau diese Auswirkungen und den ROI.
Der Kunde hat einen Innovationswettbewerb durchgeführt und vor ein paar Monaten eine Gewinneridee ermittelt. Sie waren nicht bereit, finanzielle Schätzungen abzugeben, da sich die Idee noch in einem frühen Stadium befand und noch zu viele Unklarheiten bestanden. Sie baten um ein kleines Budget für die Durchführung von Untersuchungen mit Endbenutzern, um die Zweckmäßigkeit der Idee zu überprüfen, und erkannten daraufhin, dass die Idee komplett geändert werden musste.
So können sie nun mit mehr Einsatz und validierten Annahmen grobe finanzielle Schätzungen abgeben, während sie weiter lernen und die verbleibenden Unbekannten angehen. Durch ständiges Iterieren, Validieren und Anpassen können sie ihre Schätzungen verbessern und verfeinern. Der Schlüssel liegt hier darin, gerade genug Mittel/Ressourcen anzufordern, um kleine Teile von Unbekannten und/oder Annahmen in Angriff zu nehmen, um einen stärkeren Business Case aufzubauen. Dies ist das Wesen des Rapid Prototyping, um Ideen auf die kostengünstigste Weise voranzubringen.
Parallel dazu werden die Auswirkungen auf das Geschäft durch die Messung der prozentualen Beteiligung der Mitarbeiter an der Challenge (sowohl einzelne Anmeldungen als auch die Vielfalt der Beteiligung) sowie die Anzahl der Ideen und Kommentare gemessen. Dies hat es ihnen ermöglicht, einen messbaren Wert mit "indirekten" Metriken zu zeigen, um den Programmfortschritt ganzheitlicher zu bewerten, während sie an hochpotenten, innovativen Ideen arbeiten.
Auch hier gilt: Die Messung von Innovationen ist keine exakte Wissenschaft. Es handelt sich nicht um eine Input-Output-Formel, sondern vielmehr um einen Risiko- und Lernprozess. Es geht nicht darum, den ROI zu verwerfen und nicht darüber zu sprechen. Arbeiten Sie stattdessen daran, sich Klarheit über die verschiedenen Komponenten zu verschaffen, und mit der Zeit werden Sie diesen Muskel aufbauen.
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Führungsebene etwa zwischen 2 und 3 Jahren auf den ROI bzw. auf Dollars für die harte Arbeit drängt, und zu diesem Zeitpunkt haben sich die Ideen auf dem Markt normalerweise durchgesetzt. Ich rate Ihnen, die finanziellen Schätzungen (zusammen mit einem Konfidenzintervall) während des gesamten Prozesses zu dokumentieren, so dass Sie, sobald die Idee auf dem Markt ist, den Kreislauf schließen können, indem Sie die tatsächlichen Werte vergleichen.
Das bedeutet, dass Sie in den ersten Jahren auf andere Weise Wert schaffen müssen. Und hier sind einige andere kurzfristige Maßnahmen, die ich gesehen habe:
- Wie oft kommen Mitarbeiter zurück oder wiederholen mehrere Herausforderungen
- Wie viele Mitarbeiter aus anderen Abteilungen tragen zu der Herausforderung bei, können aber auch die Quelle für Ihre erfolgreichen Ideen sein
- Durchschnittliche Anzahl von Kommentaren pro Idee und wie sie mit der Zeit zunimmt
- Feedback der Challenge-Sponsoren zur Qualität der Ideen und wie sie sich im Laufe der Zeit verbessern; außerdem die Bereitschaft, eine weitere Challenge durchzuführen
- Anzahl der Ideen in der Umsetzungspipeline und ihre Verteilung auf die wichtigsten strategischen Kategorien
- Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten, Zufriedenheit und andere Erfolgsgeschichten Mitarbeiterfeedback zur Zufriedenheit mit dem Ideenmanagement & Erhöhtes Verständnis der Innovationsprinzipien, einschließlich Unternehmensstrategie, Formulierung guter Ideen, Zusammenarbeit bei der Entwicklung von Ideen & mehr
Abschließende Gedanken
Wie bei jedem Programm, das den Gewinn eines Unternehmens steigern soll, muss es eine Art von ROI geben, der sich artikulieren lässt, um laufende Investitionen zu rechtfertigen.
Der ROI ist jedoch das Endziel, wenn es darum geht, wie Ihr Innovationsprogramm einen Mehrwert für das Unternehmen schafft. Was zwischen dem Start eines Programms und dem Nachweis des ROI geschehen muss, ist der Nachweis der Auswirkungen auf den kurzfristigen Mehrwert, wie ich ihn oben beschrieben habe.
Eines ist klar: Wenn Sie Wirkung zeigen, ist der ROI nicht weit entfernt.
