Der diesjährige Global SAFe® Summit war größer und besser als je zuvor. Mit über 2,000 Teilnehmern, großartigen Präsentationen und der Veröffentlichung von SAFe® 5.0, Es war nicht leicht für mich, herauszufinden, worauf ich mich in diesem Blog konzentrieren sollte. Aufgrund der zahlreichen Sitzungen zum Thema Lean Portfolio Management (LPM) und der Gespräche, die ich am Stand zu diesem Thema geführt habe, dachte ich, dass ich etwas mehr über LPM erfahren sollte.
Letztes Jahr haben die Entwickler des Frameworks das Lean Portfolio Management eingeführt. Im Laufe des letzten Jahres erhielten sie Feedback, bauten eine Klasse auf und erweitern nun ihre Erkenntnisse. Auf dem SAFe Summit wurde mir jedoch klar, dass LPM noch in den Kinderschuhen steckt, so dass es noch viele Fragen gibt und die Leute noch dabei sind, es zu verstehen.
Ich habe während der Konferenz mit vielen hochrangigen Leuten gesprochen (sowohl mit Transformationsberatern als auch mit Mitarbeitern). Ihre Organisationen haben die SAFe-Implementierungs-Roadmap befolgt und haben Release Trains eingerichtet, die nun vorwärts tuckern (Wortspiel beabsichtigt). Jetzt sind sie auf ein Hindernis gestoßen und haben Probleme mit der Ausrichtung des gesamten Portfolios. Sie versuchen, Fragen wie diese zu beantworten:
- Wie können wir die Finanzabteilung mit ins Boot holen, um sicherzustellen, dass die Kosten für die agilen Teams korrekt berechnet und kapitalisiert werden?
- Wie finanzieren wir die agilen Teams in der gleichen Kadenz, in der sie Werte liefern?
- Wie erhalten wir Transparenz im gesamten Unternehmen (nicht nur in der Entwicklung), um sicherzustellen, dass wir die Ziele des Unternehmens erreichen (geschäftliche Agilität)?
- Wie implementieren wir Lean Budgeting und Governance?
Die Leute wissen, wie Lean Portfolio Management in der Praxis aussehen soll. Unternehmen erkennen den Wert einer Umstellung von einer projektbasierten auf eine produktorientierte (wertstromorientierte) Art der Planung und Finanzierung, die eine schlanke Budgetierung und Steuerung durch die Prinzipien des Lean Portfolio Management umfasst. Das ultimative Ziel ist geschäftliche Agilität, aber das ist keine Transformation über Nacht.
Vor einigen Jahren lautete die Botschaft: Skalieren Sie Agile - skalieren Sie mehr als nur ein paar Teams und bilden Sie mehr Teams. Dann ging es darum, Teams von Teams zu bilden und zu sehen, wie diese Teams zusammenarbeiten können, um das Geschäft zu verbessern. Das Tolle daran ist, dass wir jetzt mit dem Lean Portfolio Management an einem Punkt angelangt sind, an dem die höchste Ebene der Organisation beginnt, von langsam und schwerfällig zu schnell und wendig zu werden. Die Führungskräfte erkennen den Wert einer schrittweisen Umsetzung, indem sie sowohl die Wartung als auch die Innovation finanzieren und den Release Trains oder Wertströmen gerade genug Governance geben, um die Arbeit mit der höchsten Priorität zuerst zu erledigen.
Ich wiederhole: Dies ist keine Verwandlung über Nacht. Viele große Unternehmen können nicht einfach einen Schalter umlegen und über Nacht vollständig schlank und agil werden. Das wird nicht passieren. Und selbst wenn sie einen Schalter umlegen könnten, wissen wir, dass nicht jeder einzelne Bereich des Unternehmens ganz auf Lean oder Agile umstellen kann. Große Unternehmen benötigen heute eine Mischung aus projektbasierter und Lean-Agile-Bereitstellung, um mit dem Markt und den Wettbewerbern Schritt halten zu können. Sie müssen sich langsam von der projektbasierten zur Lean-Agile-Bereitstellung bewegen. Lean Portfolio Management kann den Wandel einleiten, den Unternehmen brauchen.
Klingt toll, oder? Nun, das Wichtigste, was ich auf dem SAFe Summit gelernt habe, ist, klein anzufangen. Setzen Sie Ihren Lean- und Agile-Hut auf, wenn Sie beginnen, den tatsächlichen Wechsel zu Produkten (Wertströmen) vorzunehmen. Denken Sie schrittweise. Holen Sie Feedback ein und passen Sie es entsprechend an. Messen Sie die geleistete Arbeit und stellen Sie sicher, dass sie mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmt.
- Verstehen Sie, was Lean Portfolio Management ist, und überlegen Sie, wie Sie die derzeitigen Prozesse in Ihrem Unternehmen in kleinen Schritten verändern können.
- Sehen Sie sich an, wie Royal Bank of Scotland von 400+ Projekten pro Jahr auf 25 umgestiegen ist, so dass ihre Wertströme innerhalb einer Woche beginnen können.
- Stellen Sie sicher, dass Ihre Agile Release Trains so optimiert sind, dass die Arbeit mit dem höchsten Wert zuerst geliefert wird.
- Finden Sie eine Lösung , die es Ihrem Unternehmen ermöglicht, die Transformation zu Ihren Bedingungen und nach Ihrem Zeitplan durchzuführen, und die es den nicht-technischen (geschäftlichen) Teilen des Unternehmens ermöglicht, mitzuziehen.
Um echte geschäftliche Agilität zu erreichen, ist eine solide Lean Portfolio Management-Ebene ein Muss. Ohne sie bewegt sich das Unternehmen nur so schnell, wie es Ihre Planung und Finanzierung zulässt, was, offen gesagt, den Zweck agiler Teams von vornherein zunichte macht.
