Anmerkung der Redaktion: Im vergangenen Herbst begann unser Senior Practice Leader Doug Collins eine Geschichte über die fiktive Dirty Maple Flooring Company. Wie machen sie sich die Praxis der kollaborativen Innovation zu eigen, um kritische Geschäftsprobleme im digitalen Zeitalter zu lösen? Die Episodenerscheinen alle zwei Wochen auf InnovationManagement.se. Doug reflektiert hier darüber, wie seine Arbeit mit Mindjet-Kunden in die Handlung eingeflossen ist. Ist die Wahrheit seltsamer als die Fiktion?
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Können wir einen Preis-Check für Gang drei bekommen?
Als ich ein Kind war, ging meine Mutter mit mir - manchmal freiwillig, manchmal unter Zwang - zum örtlichen A&P, um Lebensmittel einzukaufen. Ich freute mich darauf, das Förderband und die Kasse zu sehen, die das Ende der Reise signalisierten.
Und während ich dort war, konnte ich die Schlagzeilen der Boulevardzeitungen lesen. Verlieren Sie 10 Pfunde bis zu den Feiertagen mit Ziegenmilch. Dekorieren Sie das Rumpus Room in Tangerine in drei einfachen Schritten neu.
Ich ertappte mich dabei, dass ich mich im Namen der Zielgruppe der Boulevardpresse über den übertriebenen, vorschreibenden Ton der Schlagzeilen ärgerte. Welche armen Seelen richten ihr Leben auf, damit sie es nach einer Formel leben können?
An diese Schlagzeilen musste ich letzten Sommer denken. War ich schuldig, die gleiche Sünde zu begehen, indem ich in meinem eigenen Schreiben übermäßig präskriptive - und damit unauthentische - Ratschläge gab? Kann es gelingen, die Praxis der kollaborativen Innovation in drei einfachen Schritten einzuführen, die vielleicht eine Mandarine beinhalten, vielleicht aber auch nicht?
Meine Schlussfolgerung: Ja zu Ersterem, nein zu Letzterem.
Mit dieser Perspektive beschloss ich, die Geschichte der Dirty Maple Flooring Company zu erzählen. Die in Episoden erzählte Geschichte würde den Raum bieten, um die Ambiguitäten und Komplexitäten zu erkunden, die entstehen, wenn man sich in einer etablierten Organisation, in der die Spielregeln bereits festgelegt sind, für Veränderungen einsetzt - für jede Veränderung.
Fakten von Fiktion trennen
Die Geschichte, die die Höhen und Tiefen verfolgt, die der Protagonist Charlie Bangbang bei der Einführung der Praxis in seiner Organisation erlebt, bleibt nah an der Realität. Die Gespräche und Engagements, die er mit seinen Stakeholdern führt, stimmen mit denen überein, die die Praxisleiter der Kundenorganisationen von Mindjet mit ihren Stakeholdern führen.
In einem wichtigen Punkt weiche ich von der Realität ab, die viele Praxisleiter erleben. Ich gönne Charlie eine Pause, indem ich annehme, dass er die Praxis mit einer herausfordernden Frage einleitet: Wie könnten wir die Umsatzprognosen von Dirty Maple verbessern?
Wer die Serie Innovation Architecture verfolgt hat, wird sich vielleicht daran erinnern, dass ich den kollaborativen Innovationsraum sowohl als offene als auch als forschungsgeleitete Form definiert habe. Das offene Formular ermöglicht es den Menschen, zufällige Ideen zu erfassen: das digitale Äquivalent des Vorschlagskastens. Mit diesem Formular können Sie auf eine Innovationsherausforderung mit Ihren Ideen und Kommentaren reagieren.
Praktiker können diese Formen intern mit Kollegen und extern mit ihren Kunden, Lieferanten und der Welt im Allgemeinen verfolgen. Abbildung 1 zeigt den Raum der kollaborativen Innovation.
Abbildung 1: Der kollaborative Innovationsraum
Viele Praktiker haben festgestellt, dass sie zwar mit geringem Aufwand einen offenen Raum schaffen können, aber nicht wissen, was sie mit den Ideen tun sollen, die die Mitarbeiter einbringen:
- Wer sollte das Potenzial der Idee bewerten?
- Wer sollte die Idee während ihrer Entwicklung im Hintergrund betreuen?
- Was ist, wenn die wahrscheinlichen Sponsoren der Idee mit dem beschäftigt sind, was sie als ihre tägliche Arbeit ansehen?
Die umfrageorientierte Form erfordert im Vergleich dazu mehr Arbeit. Praktiker müssen ihren Stakeholdern helfen, ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, welche kritischen Fragen es wert sind, der größeren Gemeinschaft gestellt zu werden. Und es ist eine Kunst und eine Wissenschaft, Fragen zu stellen.
Wie ein Executive Sponsor eines Kundenunternehmens mir gegenüber bemerkte, "besteht unsere größte Herausforderung bei der Verfolgung der Praxis darin, dass wir feststellen, dass wir nicht besonders gut darin sind, uns die richtigen Fragen zu stellen." Ich schätze die Führungsqualitäten, die sie mit ihrem Mut zu diesem Eingeständnis bewiesen hat.
Die umfragegeleitete Form übertrumpft jedoch die offene Form, weil die Fragen, die der Praktiker stellt, mit der strategischen Geschäftsabsicht des Unternehmens übereinstimmen und weil ein bereitwilliger Sponsor auf die Ideen wartet, die die Herausforderung hervorbringt.
Ich hätte Charlie diese Lektion auf die harte Tour lernen lassen können, wie es Praktiker in der realen Welt tun. Anstatt diese Lektion zu erteilen, entschied ich mich jedoch dafür, ihn zunächst auf den richtigen Weg zu bringen, damit wir erkunden konnten, wohin dieser Weg ihn in all seiner wunderbaren Ungewissheit führen könnte, die sich einer oberflächlichen, formelhaften Behandlung entzieht.
