Wenn Sie damit beauftragt wurden, Agile in Ihrem gesamten Unternehmen zu skalieren, dann herzlichen Glückwunsch. Man hat Ihnen anvertraut, Ihr Unternehmen von innen nach außen zu verändern. Sie müssen sich auf die unvermeidlichen Herausforderungen vorbereiten, die sich Ihnen in den Weg stellen. Und obwohl jedes Unternehmen anders ist, ist eines sicher: wird es Herausforderungen geben. Immerhin setzen Sie eine völlig andere Geschäftsphilosophie um.
Die gute Nachricht ist, dass wir uns sechs der häufigsten Herausforderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, angeschaut, sie in Fragen unterteilt und jede einzelne sorgfältig beantwortet haben. Auf diese Weise sind Sie besser gerüstet, um alle Hindernisse zu überwinden, die sich Ihnen beim Aufbau eines agilen Unternehmens in den Weg stellen.
1. Warum ist Leadership wichtig für die Skalierung von Agile?
In vielen traditionellen Unternehmen beginnt der organisatorische Wandel an der Spitze und arbeitet sich nach unten vor. Aber da Agile kein traditioneller Geschäftsansatz ist, wurden die Dinge ein wenig anders angegangen.
Historisch gesehen, begann Agile an der Basis. Ein Team würde Agile einsetzen, um seine Ziele zu erreichen. Mit der Zeit werden auch andere Abteilungen auf die Vorteile von Agile aufmerksam und es verbreitet sich organisch im gesamten Unternehmen. Bei diesem Modell blieb Agile ein Prozess, der auf der Ebene der einzelnen Teams angewandt wurde und bei dem das Management keine Rolle spielte.
Scaled Agile hingegen ist eine Initiative, die typischerweise an der Spitze beginnt und sich von dort aus nach unten durcharbeitet. Sein Zweck ist es, Konsistenz innerhalb des agilen Ansatzes zu schaffen, so dass alle agilen Teams zusammenarbeiten, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen, anstatt sich ausschließlich auf die Ziele ihrer eigenen Abteilungen zu konzentrieren. Auf diese Weise arbeiten die agilen Teams, die Führungskräfte und das Finanzmanagement unter einem Dach zusammen.
Hier kommt der Agile Leader ins Spiel.
Die Skalierung von Agile in einer ganzen Organisation bringt Herausforderungen mit sich. Es gibt keinen allgemeingültigen Ansatz für Agile, und was für ein Team funktioniert, ist für ein anderes möglicherweise nicht effektiv. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die Autonomie zu bewahren und sicherzustellen, dass die Teams weiterhin effektiv arbeiten, während das Management auf allen Ebenen des Unternehmens für Konsistenz sorgt. Mit anderen Worten: Agile Führungskräfte sind wichtig, um zu verhindern, dass Standardisierung und Bürokratie die Kultur zerstören, die agile Teams überhaupt erst ermöglicht hat.
Als agile Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, dem Management zu helfen, den agilen Ansatz zu verstehen und zu übernehmen. Sie müssen ihnen helfen, sich von dem traditionellen Managementansatz zu lösen, der darin besteht, Befehle zu erteilen und die Mitarbeiter zu überwachen. Auf diese Weise haben die Manager einen reibungslosen Übergang zu skaliertem Agile, ohne den Fortschritt auf Teamebene zu stören.
Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen? Machen Sie sich keine Sorgen. In den Fragen 4-6 sehen wir uns an, wie Sie Agile reibungslos skalieren können. Doch zunächst sollten wir mehr über erfahren, Ihre Rolle bei der Bewältigung dieses Übergangs.
2. Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Förderung von Agilität?
Der Agile Leader spielt eine wichtige Rolle bei der Schaffung eines Umfelds, in dem Agile Teams in die Lage versetzt, besser, intelligenter und effizienter zu arbeiten. Wie Sie sich vorstellen können, erfordert dies eine Menge Arbeit und Planung. Wie wir bereits in der vorherigen Frage erwähnt haben, gehört zur Skalierung von Agile mehr als nur die Einführung.
Ein guter Agile Leader versteht das:
- Agilität ist keine Einheitslösung für alle. Teams haben unterschiedliche Bedürfnisse und Ziele, und Agile muss an das Team angepasst werden, das es einsetzt - nicht umgekehrt.
- Manche Teams arbeiten besser ohne Agile. Nicht jede Art von Team funktioniert gut als agiles Team. Ihr Ziel als Führungskraft ist es nicht, alle zur Übernahme von Agile zu zwingen, sondern eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen agilen und nicht-agilen Teams in der Organisation zu ermöglichen.
Noch wichtiger ist, dass ein guter Agile Leader dafür sorgt, dass auch die Manager dies verstehen.
Das liegt daran, dass die Rolle der Führung darin besteht, einen Arbeitsplatz zu schaffen, der die vom Management ausgehende Bürokratie minimiert, so dass alle effizient zusammenarbeiten. Agile Führungskräfte müssen Managern dabei helfen, sich von den traditionellen Führungsstilen in Unternehmen zu lösen, indem sie Kreativität und Innovation in den Vordergrund stellen und diese beiden Elemente nutzen, um die Rentabilität zu steigern - und nicht andersherum. Dazu müssen Sie mehr tun, als Agile Techniken auswendig zu lernen. Sie müssen die Philosophie wirklich verstehen, damit Sie sie an andere weitergeben können, die innerhalb der Organisation Richtlinien erstellen. Und das bedeutet, dass Sie ein Agile Student werden müssen.
3. Wie werden Sie ein Agile Student?
Denken Sie daran, dass gute Führungskräfte nicht den ganzen Tag nur Befehle erteilen. Sie gehen mit gutem Beispiel voran. Bevor Sie Agile in Ihrem Unternehmen verbreiten können, müssen Sie die Prinzipien von Agile verstehen und selbst befolgen . Hier erfahren Sie, wie Sie das tun können.
- Hören Sie nie auf, Agile zu studieren. Die Branche ist ständig im Wandel, und die flexible und anpassungsfähige Natur von Agile bedeutet, dass sich die Praktiken mit ihr verändern. Bleiben Sie auf dem Laufenden, damit Sie immer besser gerüstet sind, um Agile in einer dynamischen, schnelllebigen Berufswelt zu skalieren.
- Erfahren Sie, wie andere Unternehmen Agile erfolgreich eingesetzt haben. Viele Spitzenunternehmen haben Agile skaliert und stark davon profitiert. Lesen Sie ihre Geschichten und erfahren Sie, wie sie bestimmte Herausforderungen gemeistert haben
- Lernen Sie auch Unternehmen kennen, die mit Agile gescheitert sind. Auch das Scheitern ist ein großer Lehrmeister. Verbringen Sie Zeit damit, Unternehmen zu recherchieren, die bei der Skalierung von Agile nicht erfolgreich waren, und achten Sie dabei genau auf die Faktoren, die zu ihrem Scheitern geführt haben
Um ein guter Student zu werden, müssen Sie verstehen, dass das Erlernen von Agile ein fortlaufender Prozess ist und kein einmaliges Ereignis.
4. Was ist der agile Managementstil?
Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte bei der Einführung von Agile ist es, Manager dazu zu bringen, einen Agile-freundlichen Ansatz für das Team- und Projektmanagement zu wählen. Das liegt daran, dass das Management nach dieser Philosophie völlig anders handelt als traditionelle Manager.
Die meisten Manager nehmen instinktiv einen Befehls- und Kontrollstil an, der dazu führt, dass sie ihre Teams mikromanagen. Bei Agile hingegen erhalten die Mitarbeiter mehr Autonomie, wenn es um die Verwaltung von Aufgaben geht. Schließlich sind sie diejenigen, die über das nötige Fachwissen und die praktische Erfahrung verfügen, wenn es um die Lösung von Problemen und die Einhaltung von Fristen geht. Agile Manager sollten daher in der Regel den Mitarbeitern die Entscheidung überlassen, wie sie an die Aufgaben herangehen und sie erledigen, während sie ihre Zeit darauf verwenden, sicherzustellen, dass die Teams weiterhin Probleme mit agilen Lösungen lösen. Als agile Führungskraft ist es wichtig, dass Sie dem Management helfen, diesen Paradigmenwechsel zu verstehen, um skaliertes Agile in Ihrem Unternehmen erfolgreich umzusetzen.
5. Wie sieht gute Führung aus?
Erfolgreiche agile Führungskräfte predigen nicht nur die Bedeutung von Agile, sie praktizieren es auch. Mehr noch, sie zeigen Managern, wie sie es auch übernehmen und praktizieren können. Wir betonen, wie wichtig es ist, mit gutem Beispiel voranzugehen, denn die Führung im Rahmen von Agile unterscheidet sich völlig von den traditionellen Managementstrukturen.
In der vorangegangenen Frage haben wir erwähnt, dass agile Führung kein Command-and-Control-Management unterstützt, aber wie sieht diese Führung wirklich aus?
"Die Umsetzung als agile Führungskraft beginnt damit, wie Sie Ihr Team sehen und mit ihm umgehen. Der Grund, warum agile Führungskräfte kein Mikromanagement betreiben, liegt darin, dass die Teams nicht wie herkömmliche Mitarbeiter, sondern wie Kunden behandelt werden. Bei diesem Ansatz sind die Mitarbeiter motiviert, innovativ zu sein und Produkte zu entwickeln, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen - den tatsächlichen Kunden. Von Managern hingegen wird erwartet, dass sie Managementstrategien umsetzen, die Innovationen vorantreiben und den Bedürfnissen der Teammitglieder gerecht werden.
Mit anderen Worten: Das Management interagiert mit den Arbeitnehmern auf die gleiche Weise wie die Arbeitnehmer mit den Kunden. Und dies wird durch die Schaffung und ständige Umsetzung agiler Systeme erreicht. Deshalb sagen wir, dass agile Führungskräfte die unternehmensweite Agilität fördern, und nicht die Teams direkt beaufsichtigen.
6. Haben Sie die Bedeutung von Erfolg neu definiert?
Der letzte Schritt auf dem Weg zu einer effektiven agilen Führungskraft besteht darin, neu zu definieren, was Erfolg für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet. Dies kann eine besondere Herausforderung sein, da die von konventionellen Managern verfolgten Metriken, wie z.B. geplante versus tatsächliche Ausgaben und termingerechte Fertigstellungsraten, unter agiler Führung nicht priorisiert werden. Das soll nicht heißen, dass diese Metriken nicht wichtig sind - sie sind es. Aber bei Scaled Agile ist es die Aufgabe des IT-Teams, den Fortschritt zu messen - nicht die der Manager.
Das liegt daran, dass Agile einen selbstverwalteten Ansatz fördert, bei dem die Teams ihre eigenen Methoden entwickeln, um Innovationen voranzutreiben. Das bedeutet natürlich nicht, dass agile Manager den Erfolg nicht messen. Es bedeutet, dass sie den Erfolg anders messen.
Wie sieht also der Erfolg bei skaliertem Agile aus? Kurz gesagt, es ist, wenn Teams Innovationen schaffen. Agile Führungskräfte sagen den Teams zwar nicht, wie sie innovieren sollen, aber sie sagen ihnen wo sie innovieren sollen. Mit anderen Worten: Agile Führungskräfte entwickeln langfristige Visionen und überwachen die Teams bei der Umsetzung dieser Visionen. In Bezug auf datengesteuertes Management kann dies gemessen werden durch die Verfolgung agiler Metriken wie:
- Geschwindigkeit/Durchsatz: Wie viele Aufgaben werden innerhalb eines bestimmten Zeitraums erledigt?
- Zykluszeit: Die Zeit, die ein Arbeitsvorgang benötigt, um den Workflow von Anfang bis Ende zu durchlaufen.
- Variabilität: Wie konstant ist die Übereinstimmung der Arbeit mit den durchschnittlichen Leistungskennzahlen? Je weniger Variabilität, desto besser, denn das zeigt Konsistenz und ermöglicht es Ihnen, Service Level Agreements mit Ihren Stakeholdern festzulegen.
- Qualität: Sieht sich die Anzahl der Fehler an, die von der QA in jedem Sprint entdeckt wurden, und ob die Anzahl der Fehler von Monat zu Monat steigt oder sinkt.
- Moral: Misst den Grad der Zufriedenheit und das Engagement Ihrer Teammitglieder
Denken Sie daran, dass Erfolg im Rahmen des agilen Ansatzes anders gemessen wird. Wenn Agile Manager die oben erwähnten Kennzahlen betrachten, schauen sie nicht nur auf die Zahlen. Sie vergleichen auch nicht die Leistung eines Teams mit der eines anderen. Stattdessen wollen sie herausfinden, ob die aktuellen Strategien:
- Haben Teams geholfen, sich kontinuierlich zu verbessern
- ermöglichen es Teams, effizient und kosteneffektiv Ergebnisse zu erzielen
Anhand dieser Metriken lässt sich feststellen, ob eine kontinuierliche Verbesserung stattfindet und ob diese Verbesserung dem Unternehmen finanziell zugute kommt. Mit anderen Worten: Sie können diese Daten nutzen, um zu entscheiden, wie Sie die Zeit Ihrer Teams effektiver einteilen können.
Die Rekapitulation
Es gibt kein verstecktes Geheimnis für die Skalierung von Agile in einer Organisation. Es erfordert Hingabe und Beständigkeit. Aber die Kernprinzipien von Agile zu lernen und sie in Ihrem Unternehmen anzuwenden, ist schon die halbe Miete. Sie müssen auch dem Management helfen, die Bedeutung dieses Ansatzes zu verstehen und ihm dabei helfen, agile Managementtechniken zu übernehmen.
Wenn Sie das einmal begriffen haben, müssen Sie nur noch dafür sorgen, dass Agile in Ihrem Unternehmen gefördert wird - angefangen bei Ihnen.
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